Riina Hellström

Riina Hellström (DI, ICF-coach (ACC), Scrum master) on organisaation kehittäjä ja ammattivalmentaja, jonka intohimona on modernien organisaatioiden toiminta, itseohjautuvan organisaation johtamisen kehittäminen ja osaavien ihmisten koko potentiaalin vapauttaminen. Itse työllistettynä (www.extemporea.com) tai kumppanien kanssa hän muotoilee yritysten ihmisprosesseja toimiviksi ammentaen työhönsä neurotieteestä, ketteryydestä ja digitalisaatiosta, erikoisosaamisalueenaan moderni HR. Voit nähdä Riinan vuoroin johdon ja HR-johdon valmentajana, ammatticoachina, puhujana konferensseissa tai Agile HR Finland (www.agile4hr.com) -verkoston aktivoijana.

Lehti: Sytyke 2/2015

HR:n mullistus ketterässä liiketoiminnassa

Henkilöstöhallinto, Henkilöresurssit, Human Resources. Nämä termit kertovat historian painolastista, jolla HR:ää on rakennettu Suomessa ja ulkomailla. HR on usean kymmenen vuoden aikana pala palalta kehittynyt liiketoiminnan tukitoiminto, josta on vuosien saatossa kuoriutunut sääntöjen, työsopimuslakien ja poliitikkojen vartijan ohella myös henkilöstösuunnittelun sekä osaamisen johtamisen ja kehittämisen kumppani.

HR:llä on jalo tarkoitus olla liiketoiminnan strateginen kumppani sekä palvelutoiminto, joka hoitaa sutjakkaasti hallinnolliset hommat. Kuitenkin, kun HR:n pintaa vähän rapsuttaa, paljastuu, että taustalla on “komenna ja kontrolloi” -ihmiskäsitys ja ajatusmalli, ettei kukaan vaan tekisi mitään väärin. Tälle on ollut syynsä. Esimiehen mokana laiton irtisanominen on kallista touhua. Epäonnistunut rekrytointi saattaa tulla vieläkin kalliimmaksi, kun porukassa hengailee työhön tai kulttuuriin sopimaton tyyppi, jonka koeaika ”meni jo”. Lähtökohtaisesti henkilöstöprosessit on suunniteltu riskienhallinnan ja yleensäkin hallinnan kautta.

HR:ää on kymmenien vuosien aikana rakennettu teollisen liiketoiminnan lähtökohdista – poislukien nuoret ja ketterät, yleensä ICT-alan yritykset, joissa HR on mullistettu perusolettamuksia myöten.

Tässä sinulle harjoitus. Ota mikä tahansa HR-prosessi tarkasteluun. Kysy:

  1. Mitä arvoa tämä prosessin askel tuottaa ja kenelle? Miksi tämä on alun perin olemassa?
  2. Minkä takia jokainen prosessin askel tehdään?
  3. Mitkä ovat tähän liittyvät perusolettamukset ja ihmiskäsitys?
  4. Tukeeko nykyinen ihmistiede valittua tapaa toimia?

Esimerkkinä: Koko perinteinen “performance management” perustuu teolliseen ajatteluun ja mekanistiseen ihmiskäsitykseen (organisaatio on kone, jonka toiminta voidaan suunnitella ja virittää huippuunsa), 1950-lukulaiseen pavlovilaiseen keppi-porkkana-motivaatiorakenteeseen uskomiseen (psykologiselta termiltään behaviorismi) ja ajatukseen, että johto päättää ja muu organisaatio toteuttaa päätöksiä. Yritysten tavoite- ja kehityskeskusteluiden hinta on huikea. Suoraviivaisena ajatusleikkinä: Arvioi vuosittaisten TaKe-keskusteluiden määrä x kesto x mediaanipalkka. Mitä tällä vuosittaisella investoinnilla saadaan? Mikä on sen tuottama arvo?

Ketteryys muuttaa koko toimintaympäristön

Suurin osa yritysten tukitoimintojen prosesseista elää vielä strategisella 3–5 vuoden syklillä tai vuosisuunnittelusyklillä. Siirryttäessä ketterään liiketoimintaan näiltä prosesseilta katoaa pohja. Ei ole mitään mieltä kiinnittää tavoitteita yksilöille vuodeksi eteenpäin, jos toiminnan perusolettamus on, että muutoksiin reagoidaan itseohjautuvissa tiimeissä päätöksiä asiakkaan tarpeiden mukaan jatkuvasti iteroiden. Talouspuolen perinteinen vastaava prosessi, budjetointi, jossa kiinnitetään tekeminen vuodeksi, mullistuu myös. Maailma on niin kompleksinen, ettemme voi sitä suunnitella pitkällä aikavälillä puhumattakaan kuvitelmasta sen hallitsemisesta. Muutoksiin pitää jättää varaa.

Toisin sanoen: Uusiksi menee! Uskonkin, että HR on funktio, joka seuraavan kymmenen vuoden aikana kokee perinpohjaisen mullistuksen.

HR:n ketteryyden näen itse seuraavilla tasoilla:

  1. Henkilöstöasioissa palvellaan ketterän liiketoiminnan mallien ja ajattelun mukaan. Tähän liittyy mm. online ja digitalisointi, itseohjautuvuus, luottamus ihmisen kykyyn ja haluun tehdä oikein, läpinäkyvyys, kaiken hukkatekemisen (”waste”) poistaminen, jatkuvat palautesyklit ja prosessien jatkuva kehittäminen.
  2. Vaativin tasapainoileminen on paradoksaalisesti uusien organisoitumisen mallien mukaisten lainsäädännöllisten, vakuutusteknisten ja viranomaismääräysten kanssa painiskelu sekä paikallinen työsuhdeasioiden sopiminen joustavuuden saamiseksi liiketoiminnan kilpailutekijäksi (mm. esimiehettömyys, holakratia, itseohjautuvuus, työnkuvauksettomuus, joustavat työsuhteet, joustavat työajat, itse määrätyt lomat ja vapaat, valinnaiset etuudet, ketterät tavoite- ja palkitsemismallit).
  3. HR-toiminnon suunnittelu ja priorisointi sisäisen asiakkaan työn jouhevuuden näkökulmasta (parhaassa tapauksessa ulkoisen, maksavan asiakkaan näkökulmasta, mutta tämä ajatusketju voi olla liian pitkä).
  4. HR-palveluiden uudistaminen pala palalta käyttäen itsekin lean startup – ja ketteriä menetelmiä. Muutoksiin reagoiminen ja osittain uudistaminen suurten ja kokonaisvaltaisten etenemissuunnitelmien sijasta. Myös kansalliset erityispiirteet on otettava huomioon: Kuinka esim. todella hierarkkisessa kulttuurissa ketteryyden aikaansaaminen ja johtamisen direktiivisestä muotista irrottautuminen onnistuu?
  5. Digitalisaation, datan ja analytiikan käytön vahvistaminen. Tätä ei tarvinne argumentoida tänä päivänä.

Mistä aloittaa?

Tiedollinen päivitys

Ihmisestä ja ihmissysteemeistä tiedetään nyt huomattavasti enemmän kuin kymmenen vuotta sitten. Johdon ja HR:n olisi korkea aika päivittää ihmistieteen osaamistaan. Ihmisen toimintakyvystä, palkitsemisen mekanismeista, motivaatiorakenteista, kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista ja sosiaalisen ympäristön, yhteistyön ja kommunikaation vaikutuksista on paljon päivitettyä tiedettä, joka suorastaan kumoaa useat henkilöstöön ja ihmisen työntekoon teollisessa ajattelussa liitetyt dogmit (mm. neurotiede, moderni sosiaali- ja oppimistieteiden psykologia, motivaatio- ja palkitsemisrakenteet). Olisi suotavaa, että toimittaisiin nykytieteen valossa eikä jatkettaisi 1950-luvulla vallalla olleen motivaatiorakenteen mukaista toimintaa.

HR:n on osattava ketterän ajattelun ja toiminnan kokonaisuus sekä liiketoiminnalle arvoa tuottavasta että arjen käytäntöjen näkökulmasta. Miten HR toimisi organisaatiossanne, kun ketterään liiketoimintamalliin siirryttäessä pääosa väliportaan esimiesten rooleista olisi “turhaa”?

Organisaatio-osaamisen tiedollinen päivittäminen on myös paikallaan (mm. systeemiajattelu, erilaiset organisaatiomallit hierarkian vaihtoehtoina sekä data- ja analytiikkaosaaminen).

Taidollinen päivitys

Ketterät menetelmät ja niitä osaavat kumppanit ovat kuin kultakaivos HR:lle, kun se alkaa uudistaa palveluitaan ja prosessejaan. Palvelumuotoilu, scrum, kanban, lean startup; tässä käsitteitä, joiden pitäisi tulla tutuksi jokaiselle HR:lle moderneina, joustavina työskentely- ja yhteistyömenetelminä. Uskallusta ja “natsoja” tarvitaan kokeilevan kehittämisen menetelmien käyttöönottoon. Ihmissysteemiin vaikuttaminen on suureksi osaksi liiketoiminnan kehittämistä, jossa vaikutetaan organisaatiossa rakenteisiin ja viestintään.

Ketteryyden esteiden poistaminen

Kun osa organisaatiosta on ruvennut ketteräksi, niin huomataan, mitkä yrityksen rakenteista estävät tai haittaavat ketterää toimintamallia. Useat päällekkäiset seurannan ja raportoinnin mekanismit ovat arvoa tuottamatonta hukkatyötä, esim. palkitsemisen ja tavoitteen asettamisten perinteiset hitaan syklin toimintatavat ja keskijohdon perinteisesti jatkuva ohjaava (hallinnoiva) toiminta raportteineen ja allokoituine budjetteineen. Ellei näihin ole tarjolla toimivaa vaihtoehtoa, saattaa olla järkevää pohtia jopa tavoite- ja bonussysteemin hetkittäistä lakkauttamista, kunnes fiksumpi tapa löytyy – tai liiketoiminnan suunnittelun syklin tihentämistä ja keventämistä sekä rullaavaa budjetointia sopivine tarkkuuksineen.

Askeleittainen eteneminen

Kun suoranaiset ketteryyden esteet on poistettu, voidaan priorisoida liiketoimintatavoitteiden mukaisesti jokin HR-prosessi, joka kehitetään askeleittain yhdessä valmiiksi. Mahdollisesti priorisoidaan (ketterä) osa organisaatiosta, jonka kanssa lähdetään kehittämään uutta toimintamallia. Ymmärretään, ettei voida tietää etukäteen, mihin päädytään, koska maailma on liian kompleksinen. Tämä on hankalaa HR:ssä, koska funktiosta käsin nähtynä kaikki liittyy yhteen: tavoitteet kehittymiseen, rekrytointi osaamiskokonaisuuteen, johtamisen kehittäminen työtyytyväisyyskyselyyn jne. Lamaannus on varmaa, jos aletaan suunnitella koko systeemin uudistamista kerralla. Minkä uudistamisella olisi suurin positiivinen vaikutus?

Yksilöllisyys ja yksinkertaisuus

HR universaalina tukitoimintona on tulossa tiensä päähän, ja yritykset ovat siirtymässä yhä räätälöidympiin ja yksikertaistetumpiin HR-prosesseihin. Malleja ja ajatuksia löytyy benchmarkkaamalla, mutta ajatustyö pitää tehdä itse. Varokaamme siis “one size fits all” -ajattelua.

Esimerkkejä ketterästä HR:stä

Jottei kirjoitukseni jäisi ylätason diibadaabaksi, haluaisin lopuksi mainita muutaman esimerkin ketterästä HR:stä.

HR – ota ensimmäinen askel, hop!

Esimerkkejä modernista ja ketterästä HR:stä on vaikka millä mitalla. Erityisesti tietotyön tuloksia myyvien yritysten on alettava muotoilla omat ihmisprosessinsa uusiksi. Kangistuneiden ja ajastaan jäljessä olevien TESien, työsopimuslakien, työsuojeluvaatimusten ja työmarkkinajärjestöjen ristitulessa HR:n paine uudistua liiketoimintaa tukevaksi, ketterin menetelmin toimivaksi sparraajaksi ei ole mikään piknik vaan kovaa tavoitteellista ja paradoksaalista työtä. Siihen ei liene muuta keinoa kuin ymmärtää, mistä uudessa, modernissa työssä on kyse, aloittaa kokeileminen jostain, oppia paremmaksi ja laajentaa asiakkaiden toimivaksi toteamaa.

Ketteryyteen suuntaaminen on perinteiselle HR:lle kuin selkävaivaisen äijäjooga. Se toimii vain, jos sitä tekee, ja jostain pitää aloittaa. Sinne joogaan pitäisi saada talousosasto, johto ja hallituskin mukaan kokeilemaan.

Omasta mielestäni ei ole mitään innostavampaa ja mielenkiintoisempaa kuin olla HR-töissä tällä hetkellä. Osaaminen venyy, maailma haastaa ja muutos on varmaa.

 


Palaa lehteen: Sytyke 2/2015