Digitaalisista transformaatioista onnistuu alle 30 %. Kymmenestä onnistumistekijästä seitsemän liittyy ihmisten toimintaan. Ihmissysteemien monimuotoinen dynamiikka haastaa systeemityön viitekehykset. Transformaation onnistumiseksi tarvitaan uudenlaista systeemistä ymmärrystä. Se voi parhaimmillaan tuoda helppoja ratkaisuja kompleksisiinkin ongelmiin transformaatiossa.

McKinseyn globaalin kyselytutkimuksen [1] perusteella organisaatioiden onnistuminen digitaalisessa transformaatiossa on laskenut 2010-luvulla. Vastaajien organisaatioista 16 % oli kyennyt parantamaan suorituskykyään tai ylläpitämään muutokset pidemmällä aikajänteellä. Digitaalisesti suuntautuneilla aloilla vastaava luku oli 26 %. Tämä on tilaus tarkastella asiaa uudella tavalla – systeemisesti.

Systeemi ja systeemisyys

”A system is not the sum of the parts but a product of their interactions.” – Russ Ackoff

Systeemi on käsitteenä tieto- ja viestintätekniikan ammattilaisille tuttu. Se kuulostaa edelleen yksinkertaiselta haasteelta tietoteknisesti. Systeemisyys saa meidät silti yhtä ymmällemme kuin kaikki muutkin, kun olemme osallisena transformaatiossa.

Systeemisyys voi tarkoittaa yhtäaikaista muutosta toimintamalleissa, vuorovaikutuksessa ja rakenteissa. Yhden osan muutos aiheuttaa muutoksen toisessa systeemin osassa. Muutos läpäisee kaikki järjestelmän osat mukaan lukien osien keskinäiset suhteet ja riippuvuudet. Koko systeemin tila uudistuu.

Digitaalinen transformaatio on radikaali systeeminen uudistuminen. Se muovaa ja luo uusia liiketoimintamalleja, organisaatioita, ekosysteemeitä, toimintatapoja ja kulttuureita. Tuttu esimerkki on Airbnb, joka muutti majoitustoimialaa.

Yksittäisiä tahoja mielenkiintoisempaa on, miten ne tuottavat yhdessä jotakin arvokasta asiakkaalle ja liiketoiminnalle. Osien sijasta systeemin arvo onkin niiden välisissä suhteissa, toimivassa vuorovaikutuksessa ja siinä, miten ne toimivat yhdessä ympäristönsä kanssa. Tarve ymmärtää systeemisyyttä liiketoiminnassa kasvaa samaa tahtia kuin sen kompleksisuus ja useita tahoja koskettavat ns. viheliäiset ongelmat (wicked problems) lisääntyvät.

Digitaalinen transformaatio on enemmänkin liiketoiminnan ja johtamisen kuin tietotekniikan haaste. Kuva 1 kokoaa yhteen transformaatiossa johtamista vaativia asioita. Digitalisointi vaikuttaa myös organisaation kulttuuriin ja siten ihmisiin. Mukaan tulee dynamiikkaa, jota emme tietoteknisesti kykene hallitsemaan. Ilmiöiden mallintamiseen käytetyt syy-seurausanalyysit eivät riitä, on otettava avuksi ihmistieteet.

Kuva 1. Kuva vapaasti suomennettuna lähteestä Shaping the Digital Enterprise [6].

Lisää systeemistä ymmärrystä

”There’s so much talk about the system. And so little understanding.” – Robert Pirsig, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance.

Ihminen on sosiaalinen, toimimme yhdessä. Olemme osallisina eri systeemeissä, joihin meillä on vaikutuksemme, ja jotka vaikuttavat meihin. Kukaan ei ole irrallinen.

Systeemisellä älykkyydellä [3] tarkoitetaan älykkyyttämme käyttäytyä kompleksisissa järjestelmissä ottaen huomioon vuorovaikutuksen, dynamiikan ja palautteen. Näemme itsemme osana kokonaisuutta, tunnistaen kokonaisuuden vaikutuksen itseemme ja oman vaikutuksemme kokonaisuuteen.

Ihminen on itsekin systeemi. Meissä jokaisessa yhdistyy ajatukset, tunteet ja käyttäytyminen. Taustamme ja aiemmat kokemuksemme muovaavat toimintamallejamme. Ne puolestaan vaikuttavat siihen, miten reagoimme palautteeseen ja toimimme osana sosiaalisia ja kulttuurisia systeemejä. Siitä syntyy dynamiikka.

Osa käyttäytymisestämme on tietoista ja osa tiedostamatonta, alitajunnasta nousevaa. Psykologi Daniel Kahneman [5] on erotellut ihmisen ajattelun kahteen järjestelmään. Ensimmäinen järjestelmä on nopea, toimii intuitiivisesti ja on emotionaalinen. Toinen järjestelmä on harkitsevampi ja loogisempi. Ensimmäinen järjestelmä on evoluution tulosta ja auttaa meitä toimimaan arjessa jouhevasti. Toinen järjestelmä voi rationaalisemmin tutkia ensimmäisen järjestelmän toimintavaihtoehtoja ja tietoisesti muuttaa toimintaa.

Kaikki vaikuttaa siihen, miten asennoidumme ja reagoimme ympärillämme olevaan tilanteeseen. Miten esim. suhtaudumme digitaaliseen transformaatioon, jos se synnyttää pelkoa esim. työpaikan menetyksestä.

Systeemisellä älykkyyttä, itsetuntemusta ja itsensä johtamistaitoja voi kehittää. Silloin voimme toimia rakentavasti ja kollegoita tukien digitaalisessa transformaatiossa. Tähän löytyy tukea psykologiasta, sosiaalipsykologiasta ja systeemiajattelusta, mm. kirjasta Being Better Better [3].

Jatkuvaa oppimista psykologisesti turvallisessa ympäristössä

Transformaation johtamisessa voi erottaa kaksi laajempaa vaihetta. Ensin on pystyttävä tietoisesti vapautumaan vanhoista toimintamalleista, jotka eivät enää palvele itseä eikä systeemiä. Sitten on tunnistettava uudet toimintamallit ja saatava rohkaisua niihin malleihin, jotka palvelevat paremmin itseä ja systeemiä uudessa tilanteessa.

Käytännössä transformaatio on jatkuvaa oppimista. Uusiin tilanteisiin voi liittyä pelkoa, joka voi nostaa alitajuiset toimintamallit pintaan nopeasti, jos ihmiset kokevat turvattomuutta. Viime vuosina keskeiseksi organisaatioiden menestystekijäksi on noussut tutkitusti psykologinen turvallisuus.

Kun ihmiset kokevat luontevaksi kysyä apua, jakaa ehdotuksia vapaasti tai haastaa ilman pelkoa negatiivisesta sosiaalisista seurauksista, organisaatiot pystyvät innovoimaan nopeasti, vapauttamaan erilaisuuteen liittyviä uskomuksia ja mukautumaan muutokseen hyvin [2].

Positiivinen ilmapiiri työyhteisössä tuo psykologista turvallisuutta. Positiiviseksi kokemassaan työyhteisössä ihmiset arvostavat toinen toisensa panostusta, välittävät toistensa hyvinvoinnista ja vaikuttavat siihen, miten tiimi suoriutuu tehtävistään. Tiiminvetäjien toiminnalla on myös vaikutus tiimien toimintaan.

Johtajuudella on merkittävä rooli psykologisen turvallisuuden luonnissa. Johtajan on oltava tietoinen organisaatiosysteemissä olevista energioista ja hänen on työskenneltävä kokonaisuuden eteen johdonmukaisesti. Vaikka yksittäiset ihmiset ovat tärkeitä, johtajan on otettava huomioon liiketoiminta ja strategia monine yksityiskohtineen. Usein transformaatiossa tasapaino järkkyy ja syntyy vastustusta.

Autoritaarinen johtajuus on vahingollista positiivisen ilmapiirin kehittymiselle. Tiimiä tukeva ja konsultoiva johtaja puolestaan auttaa positiivisen ilmapiirin kehittymisessä. Johtaja pystyy rakentavasti haastamaan tiimiä vain, jos on onnistunut luomaan positiivisen ilmapiirin. McKinseyn tutkimuksen [2] mukaan 26 % työntekijöistä kokivat saavansa tukea ja heitä haastettiin sopivasti.

Dialogisuus vuorovaikutuksessa rakentaa sosiaalista suhteita organisaatiosysteemissä. Toisinaan vuorovaikutukseen voi tulla häiriöitä, jotka vaikuttavat koko systeemiin. Kun työympäristössä ilmenee toistuvia haasteita tai kehitys ei mene eteenpäin, emme silloin näe kokonaisuutta. Saatamme löytää joitakin perusteluja yksittäiseen ongelmaan, mutta se ei paranna kokonaisuuden suoritus- tai innovaatiokykyä. Systeeminen ymmärrys tukee tällaisten häiriötilanteiden purkamisessa.

Systeeminen konstellaatio on menetelmä, jolla voidaan tehdä tehokkaasti lyhyessä ajassa näkyväksi systeemin toiminnassa piilossa olevia seikkoja. Konstellaatio tuo oivalluksia dynamiikoista, jotka jokainen tunnistaa, vaikka ei ole osannut niitä aiemmin nimetä tai nähdä. Työ tapahtuu arvostavasti ja hyväksyvästi arjen tilanteita tutkien. Systeeminen ymmärrys kasvaa ja haasteiden tunnistaminen vapauttaa energiaa uusien toimintamallien omaksumiseen. Esiin nousevat dynamiikat muistuttavat hiukan organisaatioon sitoutunutta hiljaista tietoa ja taitoa. Sitä käytetään, mutta sitä voi olla vaikea sanallisesti analysoida. Konstellaatiota on käytetty alun perin perheterapiassa. Organisaatiokonstellaatio on menetelmänä Suomessa vielä melko tuntematon, vaikkakin sitä on käytetty jo yli 20 vuotta ja menetelmä on sitäkin iäkkäämpi. Konstellaatio soveltuu tueksi moneen muutokseen, esim. fuusioissa, mutta vaatii kouluttautuneen ohjaajan.

Vaikka ihmissysteemien haasteet ovat omalla tavallaan kompleksisia, on niiden ratkaisut ihmissysteemin periaatteita noudattaen sangen yksinkertaiset. Digitaalisen transformaation tutkimustuloksista voi kuitenkin päätellä, että organisaatioista puuttuu vielä uskallusta ja taitoa hyödyntää niitä muutoksissa.

Digitaalisessa transformaation onnistumistekijät systeemityön viitekehyksissä

Digitalisaatio ei ole itsetarkoitus. Vain strategianmukaisuus tekee sen mielekkääksi. McKinseyn artikkelin [1] mukaiset digitaalisen transformaation onnistumista parantavat tekijät ovat esitetty taulukossa 1. Näistä tekijöistä 7/10 liittyy suoraan ihmisiin, johtamiseen ja yhteistyöhön.

Taulukko 1. Lista yksinkertaistettuna digitaalisen transformaatioon vaikuttaneista tekijöistä. Lähteestä [1].

Näkökulma ihmisten toimintaan on ollut usein erillisenä osa-alueena systeemityön viitekehyksissä. 2001 ketteryyden julistus teki selkeän muutoksen sisällyttäen ihmisten vuorovaikutuksen arvoihinsa ja periaatteisiinsa. Ketteryyden käyttöönotto laajenee jatkuvasti. Mielenkiintoista on kuitenkin, että Digital.ai:n viimeisimmässä The Annual State of Agile -tutkimuksessa vuodelta 2019 todetaan ketterän transformaation keskeisimpien haasteiden nousevan kulttuurista. Haasteena on muutosvastarinta, johdon riittämätön tuki ja organisaation yhteensopimattomuus ketterien arvojen kanssa. Transformaation haasteet ovat tässäkin tutut.

Ketterien menetelmien käytetyimmät ovat Scrum ja SAFe. Jälkimmäisestä on tullut uusi versio 5.1. Se sisältää ilahduttavan paljon ydinosaamisalueita, jotka tukevat ihmisten kehittymistä, jatkuvaa oppimista ja muutoksen johtamista. Muutoksen johtamisessa psykologinen turvallisuus on mukana. Vastaavasti oppivaksi organisaatioksi kehittymisessä on mukana Peter Sengen 5 periaatetta [4], joihin myös oppimisen mentaaliset mallit, dialoginen tiimioppiminen ja systeemiajattelu kuuluvat.

Menetelmät kehittyvät vauhdilla ihmisten oppimisen huomioon ottamisessa. On silti aikaista arvioida, tulevatko ne sisältämään sellaiselle vaikuttavuuden tasolle yltäviä menetelmiä transformaatioon kuin esim. systeeminen konstellaatio käytännössä on.

Lähteitä:

[1] Unlocking success in digital transformations. McKinsey & Company. October 2018.
[2] Psychological safety and the critical role of leadership development. McKinsey & Company. February 2021.
[3] Into, K., Systeemisesti älykäs saa työyhteisönsä kukoistamaan. Työyhteisö-lehti. 15.1.2015
[3] Hämäläinen, R. P., Jones, R., Saarinen, E., Being Better Better: Living with Systems Intelligence. Aalto University Publications. Crossover 4/2014.
[4] https://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline
[5] Daniel Kahneman, Ajattelu nopeasti ja hitaasti. Terra Cognita, 2017.
[6] Editors: Oswald, G., Kleinemeier, M., Shaping the Digital Enterprise. Trends and Use Cases in Digital Innovation and Transformation. Springer, 2017. Article: Kohnke, O., It’s Not Just About Technology: People Side of Digitization.


Päivi Hietasella on pitkä tausta johtaja- ja asiantuntijatehtävistä ICT-, viestintä- ja koulutusaloilta. Tehtävissä on ollut vahva painotus digitaalisen liiketoiminnan kehittämiseen ja sen tukemiseen sekä ylimmän johdon roolissa että hankkeiden omistajana ja jäsenenä. Kirjoittajalla on useita sertifiointeja systeemityön, valmentamisen ja johtamisen alueilta. Teknologisen asiantuntijaosaamisen päälle on kertynyt runsaasti kokemusta muutosjohtamisesta ja organisaatiokulttuurin kehittämisestä. Tällä hetkellä hän toimii partnerina ja valmentajana johtamisen ja organisaatioiden kehittämiseen keskittyvässä Systems Enlightenment Oy:ssä sekä itsenäisenä johdon kumppanina hallitus- ja neuvonantajatehtävissä.