Tietojärjestelmällä on oma elinkaarensa. Kun versionvaihdokset eivät enää pelitä, iäkkään järjestelmän tuki loppuu tai kun järjestelmäarkkitehtuuriin täytyy sisällyttää uusia järjestelmiä, on investointipäätösten aika. Välillä tämä on varsin mutkatonta, varsinkin jos liiketoiminnan tukemiseksi löytyy suoraan konfiguroitavissa oleva tai hyvin pienin modifikaatioin käyttökelpoinen ratkaisu. Kasvavat liiketoiminnan tietotarpeet, liiketoimintaprosessien tehostaminen sekä toiminnan omalaatuisuus merkitsevät, että hanketta on vietävä läpi raskaimman kautta. Missä on muutos, siellä on järjestelmän loppukäyttäjänä ihminen pelkoinensa. Miten päätös vaikuttaa häneen.  Hänen mielessään käyvät kysymykset kuten; Muuttuuko toimenkuvani merkittävästi? Opinkohan järjestelmän käytön ja sen vaatimat uudet toimintatavat? Menetänkö lähimmät työkaverit? vai Rationalisoiko digitaalinen ratkaisu minun työtehtäviäni kokonaan veks?

Valaisemme tässä kokemuksemme tietojärjestelmäinvestoinnin muutosjohtamisesta liiketoiminnan kannalta. Kirjoituksemme käsittää liiketoimintamuutoksen lähtökohtia, muutosjohtamisen toimintamallia, sekä valmentamisen että muutoksen viestinnän tärkeyttä.

Tietojärjestelmähanke on liiketoiminnan kehittämishanke

Liiketoiminnan strategiset tavoitteet ohjaavat – ainakin niiden pitäisi ohjata – kehitystyötä. Kehittämishankkeita on monenlaisia ja nämä kilpailevat samoista yrityksen rajallisista resursseista. Kaikki hankkeet, myös järjestelmähankeinvestoinnit, käyvät läpi saman mankelin. Hankkeen tavoitteet, sen vaatimat fyysiset resurssit, kokonaiskustannukset ja business case (saatavat liiketoiminnalliset hyödyt) arvioidaan tarkkaan ennen hankkeen siirtämistä hyväksytysti projektiportfolioon.

Tietojärjestelmähankkeet ovat valtaosaltaan liiketoiminnan kehittämishankkeita. Näin ollen isoimpien tietojärjestelmähankkeiden pääsponsoriksi nimitetään joku johtoryhmän jäsenistä, useimmiten talousjohtaja, markkinointijohtaja tai kehitysjohtaja. Pääsponsori huolehtii siitä, että organisaatiolla on riittävästi tahtoa, osaamista ja kurinalaisuutta toteuttaa tietojärjestelmähanke toiminnallisten, aikataulu- ja budjettitavoitteiden mukaisesti. Hän toimii myös hankejohdon sparraajana ja tukijana ongelmanratkaisutilanteissa sekä tukee hankkeen viestintää niin sisäisesti kuin ulkoisten sidosryhmien johdon suuntaan.

Kuva 1. IT-hankkeeseen vaikuttavat tekijät. Lähde: Structured Profitability Oy.

Kuvan 1. mukaisesti kolme keskeistä tekijää vaikuttavat tietojärjestelmähankkeen toteutukseen

  • Liiketoimintaprosessit, eli minkä operatiivisen toimintamallin pyörittämiseen järjestelmä hankitaan
  • Teknologia-asiat, eli käyttöön otettava tietojärjestelmä ja sen taustalla tarvittavat tukijärjestelmät (tietokanta, rajapinnat järjestelmäarkkitehtuurin muihin järjestelmiin, tiedonsiirto…) sekä ”rauta”
  • Loppukäyttäjät, eli ne ihmiset/käyttäjäryhmät joiden työn hoitaminen vaatii kyseisen järjestelmän käyttöä.

Kokemuksemme mukaan tietojärjestelmähankkeiden tietotekniset asiat, järjestelmän konfigurointi ja yhteensovittaminen liiketoimintaprosessien kanssa onnistuvat tietojärjestelmähankkeissa varsin hyvin. Tietojärjestelmän käyttöönoton myötä syntyvän liiketoimintamuutoksen hallinnan toimenpiteet ja loppukäyttäjien nivominen saumattomammin kokonaisuuteen käynnistetään sen sijaan liian myöhään, Kun loppukäyttäjien roolia, osaamistarpeita, pelkoja, kysymyksiä ja ideoita ei käsitellä asianmukaisesti, käyttöönotto pitkittyy ja sen seurauksena suoritustaso putoaa. Kts. Kuva 2. Alisuorittaminen voi kestää monta kuukautta. Jos ymmärrys ja osaaminen on puutteellista, sen seurauksena muutosvastarinta yltyy.

Riittävällä panostuksella muutosjohtamiseen häiriötilan kuoppa voidaan madaltaa ja ajallisesti lyhentää. Asiakkaat ovat tyytyväisiä, kun tavarat ja palvelut liikkuvat, johto on tyytyväinen, kun tulos ei romahda, ja loppukäyttäjät ovat tyytyväisiä, kun käytännön työt hoituvat sujuvasti. Rahanarvoisia seurauksia kaikki.

Muun muassa Prosci (2021) julistaa, että onnistumisen todennäköisuus on kuusinkertainen, kun kehittämishankkeissa panostetaan kunnolla muutosjohtamiseen. Tietämättä tuloksen taustaa luku vaikuttaa kovalta. Mutta vaikka se olisi yläkanttiin, se todistaa, että panostusten hyödyt ovat silti kiistattomat.

Kuva 2. Muutosjohtamisen vaikutus tietojärjestelmähankkeen käyttöönottovaiheessa

 

Eri tekijöiden vaikutus lopputulokseen tapahtuu Kuvan 3 mukaisesti. Tietojärjestelmähanke suunnittelee, kehittää ja toimittaa teknisesti toimivan kokonaisuuden, henkilöstön panos liittyy ideoimiseen, sopeuttamiseen ja sovelluksen käyttämiseen. Tavoitteena on sujuvoittaa ja tehostaa liiketoimintaprosesseja. Henkilöstön on näin osallistuttava sekä tietojärjestelmähankkeen toteutukseen että muutosjohtamisen osioon, jossa muutoksen aiheuttajat (ajurit) saadaan hallintaan. Henkilöstö tuntee liiketoiminnan nykykäytännöt ja niiden tietoteknisen tuen tason ja osaa myös, ainakin pienellä ohjauksella, arvioida mitä hyötyjä uudella toimintamallilla ja uudella järjestelmällä on kotiutettavissa.

Kuva 3. Teknologian ja henkilöstön rooli liiketoimintaprosessien toteuttamisessa Lähde: Structured Profitability Oy.

Mitä on muutosjohtaminen?

 

Onnistuminen, varsinkin laajemmissa tietojärjestelmähankkeissa (ERP, CRM…..) nojaa voimakkaasti hankkeen integroituun muutosjohtamisen osioon ja varsinaiseen tietojärjestelmähankkeeseen. Tietojärjestelmähankkeen muutosjohtamista voi siten määritellä seuraavasti:

Muutosjohtaminen on se toiminnallinen prosessi, jolla varmistamme, että tietojärjestelmähankkeen loppukäyttäjät ymmärtävät ja hyväksyvät hankkeen myötä syntyvät toiminnalliset muutokset ja sen seurauksena ovat valmiit sekä oppimaan tarvittavat uudet toimintatavat, ottamaan uuden järjestelmän käyttöön ja siten auttamaan organisaatiota saavuttamaan sen liiketoiminnalliset tavoitteet, eli toteuttamaan investointipäätöksessä määritelty Business Case.

Muutosjohtamisprosessi osaltaan hyödyntää erilaisia työkaluja ja tekniikoita tavoitteiden saavuttamiseksi ja yhdessä tietojärjestelmähankkeen kanssa huolehtii, että johtamisviestintä on suunnitelmallista, kaksisuuntaista ja vaikuttavaa. Johdon ja projektin vastuuhenkilöiden on muistettava, että aina kun prosessit, systeemit, organisaatiorakenteet ja työntekijöiden roolit muuttuvat niin sekä muutoksen teknistä että inhimillistä puolta on käsiteltävä johdonmukaisesti ja vuorovaikutuksellisesti muutoksen keskelle joutuvien osapuolten kanssa. Asioiden käsittelyssä on siten sekä valmennuksellinen että johtamisviestinnällinen ulottuvuus.

2019 ERP -raportti (kts viiteluettelo) korostaa siten, että kaikista vaikein osa tietojärjestelmähankkeen muutosjohtamista on pystyä identifioimaan ja poistamaan ne esteet, jotka hidastavat, jopa estävät loppukäyttäjiä kunnolla hyödyntämästä uutta toiminnanohjausjärjestelmää. Uskomme tilanteen olevan hyvin samankaltainen muiden laajempien liiketoimintaa tukevien sovellusten kuten esim. CRM-järjestelmien hyödyntämisessä. Muutosjohtaminen auttaa identifioimaan syyt hidastavien esteiden takana, jolloin ”lääkkeetkin” on tehokkaammin määrättävissä ennaltaehkäisten ”taudin” puhkeamisen.

Mikä sitten muuttuu?

Kuten Kuvassa 4. näemme, muutos voi vaikuttaa yksilöön tai tiimiin monella tavalla. Voi olla niinkin, että muutokset käyvät toteen useamman tekijän yhteisvaikutuksena. Jotta onnistumme muutosjohtamistyössä, on ymmärrettävä muutoksen vaikutus yksilö- tai tiimitasolla.  Kuten kuvasta voimme päätellä, osa muutoksista on pitkälti osaamisesta kiinni, osa taas psykologisista tekijöistä ja osa omien etujen puolustamisesta juontuvia. Lista auttaa ymmärtämään, miksi pelkkä loppukäyttäjäkoulutus ja tukihenkilöorganisaatio eivät riitä. On kiinnitettävä huomiota takana piileviin, heikoimmat IT-taidot omaavien loppukäyttäjien pelkoihin ottaa uusi järjestelmä käyttöön.

Muutosjohtamisessa on kiinnitettävä huomiota myös poisoppimiseen ja ”surutyöhön”. Vaikka väittämä on vähän kliseemäinen, niin väitteessä että ” vanha järjestelmä ei ole koskaan ollut niin hyvä kuin sillä hetkellä, kun piuhat siitä irrotetaan” on kuitenkin aimo annos psykologista totuutta. Suru kestää oman aikansa, mutta kunhan käyttäjäkokemukset menetyksen jälkeisessä elämässä ovat positiivisia, suru haihtuu vähitellen.

Kuva 4. Muutokset työnteon käytännön tasolla. Lähde: Prosci Inc. 2021 (oma käännös)

 

Muutosjohtamisen hanke tietojärjestelmähankkeen kaverina

Lähtökohtana muutosjohtamisen osio tietojärjestelmähankkeessa tulee käynnistää ennen kuin varsinaisen hankkeen tarjouspyyntöjä lähetetään. Muutos- ja kehittämistarpeita syntyy mahdollisesti jo strategiaprosessin myötä. Varsinkin jos suunnitellaan uutta liiketoimintaa tai informaatiotarpeet ovat kasvaneet. Prosessimallinnuksien yhteydessä ehkä identifioidaan tehostamismahdollisuuksia prosesseja digitalisoimalla tai toimintoketjujen materiaali- ja informaatiovirtoja muuttamalla. Esimäärittelyssä syntyy todennäköisesti lisää yksityiskohtaisia, käytännön työvaiheisiin liittyviä toiveita esim. työvaiheisiin, käyttäjäliittymään jne. Tässä vaiheessa ei haittaa, vaikka toiveiden tynnyri ”vuotaa vähän yli”. Teknisten ratkaisujen taso sekä toteutuksen työmäärä ja hinta huolehtii siitä, että ominaisuuksien lista aikanaan priorisoituu omiin rahkeisiin mahtuvaksi.

Kun hankintapäätös on tehty ja hankintasopimus allekirjoitettu, muutosjohtamisen työn sisältö muuttuu toteutuspohjaiseksi. Työ etenee sen mukaan missä määrin hankitun järjestelmän perusominaisuudet vastaavat suoraan omaa prosessimallinnusta. Jos vastaavat, kaikki on hyvin. Kun eivät joltain osin vastaa, niin pitää arvioida pystytäänkö muuttamaan omaa toimintaa vastaamaan järjestelmän perusominaisuuksia vai onko pakko puukottaa järjestelmää ja luoda ns. ”räätäleitä”. Räätälöintityö on usein teknisesti haastavaa, ainakin aikavievää ja hankkeen kustannuksia lisäävä aktiviteetti.

Koska muutosjohtamisen vastuulla on varmistaa, että loppukäyttäjillä on riittävä käsitys uudesta tavasta toimia, sen vastuuhenkilöiden on oltava valppaina näiden muutosten osalta. Ensinnäkin pitää sisäisesti varmistaa, että käsitys räätäleiden tarpeellisuudesta perustuu todelliseen, eikä vain uskottuun tarpeeseen (kun olemme aina toimineet niin!). Toiseksi tulee ymmärtää ja muuttaa kuvattu ”to-be” -prosessi vastaamaan todellisuutta sekä huolehtia, että aikanaan käyttäjäkoulutuksessa käydään muutos kunnolla läpi ja valmennetaan loppukäyttäjiä asianmukaisesti.

Kuva 5 kertoo miten tietojärjestelmähanke ja muutosjohtamisen osio kytkeytyvät toisiinsa. Haluamme muistuttaa, että kuva on geneerinen. Muutosjohtamiseen kehikkoja löytyy moneen lähtöön. Jokaiseen järjestelmähankkeen vaiheeseen liittyy kosolti tehtäviä, johon varsinaiselta tietojärjestelmähankkeen projektiryhmältä puuttuu usein niin aikaa, osaamista kuin mielenkiintoa hoitaa kyseisiä tehtäviä. Käytännössä nämä liittyvät liiketoimintaprosessien ongelmakohtiin kuten toiminnan suunnitteluun, pullonkaulojen hallintaan, raportointikäytäntöjen luomiseen sekä työtehtäväroolien ja vastuiden uudelleen organisointiin sisäisten funktioiden kesken. Kaikki havaitut muutostarpeet eivät välttämättä liity tietojärjestelmähankkeeseen, joten siltä osin muutosjohtamisesta vastaava sopii sponsorin kanssa, hoidetaanko asiat tässä ja nyt vai siirretäänkö myöhempään ajankohtaan tai toiselle projektiryhmälle.

Kuva 5. Tietojärjestelmähankkeen ja sen muutosjohtamisen osion keskeinen vuorovaikutus Lähde: Structured Profitability Oy

Käytännön työssä kuvan yläosa ”Tietojärjestelmän muutosjohtaminen” kuvaa miten tuloksekas muutosjohtaminen yleensä kannattaa toteuttaa. muutos:

  • Mitä liiketoimintaa muuttavia aktiviteetteja identifioimme?
  • Mihin muutoksella pyritään?
  • Kuinka merkittävä on muutos rahallisesti ja toiminnallisesti?
  • Minkä funktion/tiimin/yksilön toimintaan muutos vaikuttaa (sisäisesti, ulkoiset sidosryhmät)?
  • Ketkä pystyvät muutoksen toteuttamaan sekä muutoksen ratkaisun hyväksymään?
  • Mitä ja miten muutoksesta kannattaa viestiä?
    • Ennen läpivientiä
    • Läpiviennin aikana
    • Läpiviennin jälkeen lopputulemana
    • Seuraavat askeleet
  • Mitä sisäistä yhteistyötä muutoksen toteutus vaatii
  • Mitä valmennusta muutoksen toteutus vaatii, kuka valmentaa ja miten?
    • Verkko-opetus
    • Luokkaopetus
    • Käytännön tekeminen esim. sovelluksen kanssa (Tekemällä oppii)

Jokaisessa tietojärjestelmähankkeen vaiheessa tulee arvioida liiketoimintaa, mitä muutoksia tulee ja kuinka niitä viedään käytäntöön. Muutostarpeiden käsitteleminen ja ratkaisujen valinta vaatii pahimmillaan liiketoiminnan kokonaisvaltaista ymmärtämistä, tehokasta viestintää, kovia henkilökohtaisia vuorovaikutus- ja fasilitointitaitoja sekä uskallusta ja kykyä haastaa jopa johtoryhmän tason henkilöitä toimivan lopputuloksen saamiseksi.

Panosta vuorovaikutukselliseen viestintään

  • Muutosjohtamisesta vastaavien henkilöiden keskeisiä tehtäviä on, hyödyntäen ihmissuhdetaitojaan, hoitaa viestintää kaikkien sidosryhmien suuntaan. Tarvittaessa käytetään viestinnän ammattilaisia apuna. Viestinnän avainasioita, jota viestinnän suunnittelussa otetaan huomioon ovat mm. (Porter 1996):
  • Selkokielisyys: Varsinkin tietojärjestelmähankkeen puolella on paljon akronyymejä ja terminologiaa, jota henkilöstö ei ymmärrä. Vältä mahdollisuuksien mukaan.
  • Metaforat, tarinat ja esimerkit: Elävöittävä kieli tuo mielenkiintoa ja tarinoita henkilöstö lukee/katsoo todella mielellään.
  • Monikanavaisuus: Hyödynnä kaikkia kanavia; henkilökohtaista viestintää, printtejä, esim. uutiskirjeitä ja sähköistä viestintää. Huolehdi että ympäri organisaatiota on välineistöä käytettävissä. Hyödynnä myös olemassa oleva palaverikäytäntö.
  • Toistot: Viestien perillemeno vaatii monta toistoa. Mitä tärkeämpi asia, sitä enemmän toistoja
  • Johtaminen esimerkillä: Ylimmän johdon kiinnostus, osallistuminen ja aktiivinen viestintä tukee hanketta. Käyttäytyminen ei saa olla ristiriidassa viestinnän kanssa, se vie tehoa kaikelta muulta viestinnältä!
  • Kysymyksiin ja palautteeseen vastaaminen: Viestii avoimuutta ja välittämistä. Laiminlyönnit vievät tehoa kaikelta muulta viestinnältä!
  • Interaktiivisuus: Kaksisuuntainen viestintä on aina vaikuttavampaa kuin yksisuuntainen. Dialogi viestii tasoarvoisuutta, mielipiteiden kunnioittamista ja tiimihenkeä läpi organisaation. Matka on yhteinen.

 

Muutosvastarinnan suhteen on oltava valppaana; isoin muutosvastarinta ei synny itse muutoksesta, muutosvastarinnan synnyttää erilaiset käsittelemättä jääneet pelot, sekä se ettei ymmärrä muutoksen tarvetta, sisältöä ja sen tuomia käytännön hyötyjä. Jos kokonaisuus on hukassa, väärää tai puutteellista tietoa on jaettu niin skeptisyys kasvaa. Mitä et ymmärrä, et mielellään tue tai jopa vastustat koko asiaa.

On herkästi kuunneltava eritoten loppukäyttäjiä.

  • Millaisia (toivottavasti mallinnettuja) liiketoimintaprosesseja järjestelmä tukee?
  • Miten toimintatapa muuttuu?
  • Mitkä loppukäyttäjäroolit käyttävät järjestelmää ja miten ne eroavat nykyisistä?
  • Miten me organisaationa hyödymme ja miten eri funktiot hyötyvät muutoksesta?

Jos kerran on mahdollista vastata kysymyksiin niin miksi vastauksia ei annettaisi. Tämä ei pelkästään hälvennä pelkoja, se voi myös tuoda arvokkaita kommentteja ja palautetta ajatellen toteutettavaa muutosta, järjestelmän ominaisuuksia ja konfigurointia sekä koulutustarpeita.

Muutosvastarinnan käsitteleminen ja torjunta?

Muutosvastarintaan on olemassa lukuisia syitä. Kokemuksemme mukaan muutosvastarinta liittyy useimmiten pelkotiloihin oman työn säilymisestä, oman työroolin muuttumisesta, osaamisen riittävyyteen ja aikaisempiin huonoihin kokemuksiin.

Positiivista on se, että näihin voi vaikuttaa johtamistyön, vaikuttavan viestinnän ja valmentamisen kautta. Muutosvastarinnan torjumiseksi on hyvä toteuttaa seuraavat asiat (Porter 1996);

  • Käy läpi muutoksen ajurit, jotka johtavat tietojärjestelmähankkeen käynnistämiseen. Mitä hyötyjä hanke tuo pidemmällä aikavälillä yrityksen kilpailukyvylle, sen omistajille, asiakkaille ja henkilöstölle. Eräänlainen muutoksen Business Case toisin sanoen
  • Viestitä johdon tuki hankkeelle ja nimitä johtoryhmän henkilö sponsoriksi. Valvo myös, että hankkeen johto, sen projektiryhmän ja muutosjohtamisen tiimin jäsenet ”walk the talk” eli omassa toiminnassaan ja kielenkäytössään ovat yksiselitteisesti asioiden takana
  • Valjasta muutosjohtamisen tiimiin ”ihmisjohtajia” joilla on vahva kyky kommunikoida kunkin ryhmän kanssa heidän omalla kielellään, ja jotka ymmärtävät liiketoimintanne perustan ja lainalaisuudet.
  • Rakenna viestintäsuunnitelma, joka viestii avoimuutta sekä hyödyntää tehokkaasti eri viestintäkanavia ja mahdollistaa henkilökohtaisen viestinnän. Oma pomo on yleensä se mieluisin viestijä.
  • Rakenna käyttäjäkoulutukset siten, että oppiminen on vaiheittaista ja käyttäjätukea on käyttöönottovaiheessa riittävästi. Kiinnitä huomiota siihen, että loppukäyttäjät ymmärtävät liiketoimintamuutokset läpi toimintoketjun, onhan toisen lopputulos toisen lähtödataa. Yritä myös valmentaa loppukäyttäjät toiminnalliseen kuriin, jotta Master Data Management -prosessi ei korruptoidu. Kun data pysyy kuranttina, loppukäyttäjät suhtautuvat uuteen järjestelmään myönteisemmin.

Lopuksi

Muutos on vääjäämätön osa itse kunkin työarkea. Kaikkien organisaatioiden toimintaympäristö muuttuu, työntekotavat muuttuvat ja työnteon tuottavuuden haasteet kasvavat, tietotarpeet muuttuvat. Osa arkeamme on myös, että kulutamme yhä suuremman osan työajasta tietokoneruudun äärellä. Tähän on vain sopeuduttava.

Mitä isompi muutos, sitä enemmän muutosta on tuettava. Tietojärjestelmähankkeet tuovat usein mukanaan isoja muutoksia toiminnallisiin prosesseihin, johtamiskäytäntöihin ja uuden järjestelmän omaksuminen ei kaikille ole helppoa ja vaivatonta. Jos jätämme loppukäyttäjät oman onnensa nojaan, emmekä valista ja valmenna heitä tarpeeksi, luomme pelkotiloille ja väärinkäsityksille tilaa. Tämä hidastaa tietojärjestelmähankkeesta saatavien hyötyjen kotiuttamista ja kaupan päälle saadaan työntekijöiden turhautuminen. Psykologia voittaa järjen.

Oikein toimien, eli muutosjohtamiseen panostamalla loppukäyttäjät saadaan muutosveneeseen mukaan ja osa heistä muuttuu niin tietojärjestelmähankkeen kuin sen muutosjohtamisen osion resurssihenkilöiksi. Kun viestintä vielä valjastetaan hankkeen osapuolen tueksi, niin organisaation itsetunto ja itseluottamus kasvavat. Hyvin koulutetusta ja muutokseen kunnolla valmennetusta henkilöstöstä tulee kehityksen dynamo, joka on aktiivisesti vuorovaikutuksessa johdon ja järjestelmävastaavien kanssa siitä, miten toimintaa parannetaan edelleen.

Lähteet

Herbert Lundström, MMM, toimii Structured Profitability Oy:n partnerina. Liikkeenjohdon konsulttina hän toimii muutosjohtamisen ja johtamisviestinnän asiantuntijana. Lisäksi hän toimii usean johtamisohjelman valmentajana sekä liikkeenjohdon coachina.

Ilmiöt, Johtaminen

, , , ,