Tiedonkulku organisaatiossa on osa sen kulttuuria ja parhaiten siihen voi vaikuttaa organisaation johdon vankka ohjaus. Myös käytetyt viestinnän menetelmät vaikuttavat ilmapiiriin ja tiedonkulun avoimuuteen. Olen poiminut tähän muutaman hyvän esimerkin siitä, miten organisaation sisäistä tiedonkulkua voidaan tehostaa.
Johdon viestien tulee olla vahvoja
- Sääntö 1: Jos esimies sanoo alaiselleen, että hänen on pyydettävä lupa voidakseen mennä puhumaan toiselle osastolle, niin se on tälle esimiehelle irtisanomisperuste.
- Sääntö 2: Jos henkilö on palaverissa eikä tiedä, miksi on siellä tai miten asia kuuluu hänelle, hänellä on velvollisuus poistua kokouksesta.
Miltä nämä säännöt näyttäytyvät omassa työympäristössäsi? Itse ajattelen, että kirjoittamattomat säännöt ovat juuri päinvastoin. Puhuminen ja kysymysten esittäminen yli organisaation rajojen on usein vieläkin luvan varaista ja siihen pitää olla hyvä syy. Järjestelmien kehitystyössä kultakin osastolta on projektiin nimetty tietty henkilö. Tämä on tärkeää ajan käytön kannalta, mutta samalla se luo hierarkiaa suunnittelun etenemisen.
Ideoita syntyy parhaiten vapaamuotoisen keskustelun yhteydessä. Kuka muistaa tupakkahuoneet, jotka olivat kaikkein tehokkaimpia tiedonvälityspaikkoja niin hyvässä kuin pahassa? Nykyiset helpot viestintävälineet kuten Slack, WhatsApp ja monet muut tekevät viestinnästä nopeaa ja helppoa, mutta samalla se kokemukseni mukaan kaventaa kommunikoinnin laatua. Mitä mieltä olet?
Mitä tulee palaverista poistumiseen, niin minusta poistuminen on negatiivinen asia. Se on epäkohteliasta tai ajatellaan, että poistujalle on tullut jokin tosi tärkeä meno esim. lapsi on sairastunut tai muuta. Kirjoittamaton sääntö on istua kokous loppuun!
Sääntö 1 ja sääntö 2 ovat peräisin Teslan yrityskulttuurista ja ne ovat vahvoja viestejä koko Teslan organisaatiolle.
Visuaalinen viestintä on tehokkainta
Lean-käsite syntyi 1988 MIT:n tutkijoiden toimesta, kun he tutkivat 70 autotehdasta 14 eri maassa ja havaitsivat, että jotkut tehtaat erottuivat selvästi muista ja Toyota erottui erityisesti. Tutkijat päättelivät, että ero johtui johtamisfilosofiasta, jolle he antoivat nimen Lean. Pian huomattiin, että tämä johtamismenetelmä kattoi tuotannon lisäksi myös tuotekehityksen, asiakastuen ja koko yrityksen hallinnon.
”Visuaalinen viestintä on tehokkainta”, Sari Torkkola otsikoi kirjassaan ”Lean asiantuntijatyön johtamisessa” (Alma Talent, Helsinki 2008). Patrian tietohallintojohtaja Sari Torkkola kertoo kirjassa omista kokemuksistaan Lean- johtamismallin käyttöönotosta Patriassa. Suosittelen kirjaa, koska se on erittäin kiinnostavasti ja käytännön läheisesti kirjoitettu. Torkkola kuvaa myös esimerkkien valossa muutosvastarintaa ja miten se voitetaan.
Visuaalisuus toteutetaan käyttämällä isoja seinätauluja, joihin kiinnitetään post-it-lappuja, yksi asia per lappu. Tarkoituksena on visualisoida todellinen tilanne ja saada yhteinen ymmärrys käsiteltävästä asiasta ja mahdollisista ongelmista. Kun tällainen seinätaulu esim. Kanban-taulu on helposti nähtävässä paikassa, niin se herättää uteliaisuutta ja ihmiset peilaavat omia tehtäviään tauluun. Jos heidän osuutensa puuttuu tai on virheellisesti esitetty, he vaativat korjausta ja näin taulun laatu ja samalla yhteisymmärrys paranee.
Tarkoituksena on antaa tiimille niin hyvä kokonaiskuva, että he voivat tehdä itsenäisiä päätöksiä. Viikoittaiset ja päivittäiset kokoukset pidetään taulujen äärellä. Seinätaulut lisäävät avoimuutta, sillä vierekkäin seisten, samaan suuntaan taulua katsellen syntyy yhtenäisyyden tunne ja myös ongelmia on helpompi käsitellä. Syntyy tunne, että me yhdessä ratkomme tuota seinällä olevaa ongelmaa.
Suomessa kehitetty Seinätaulutekniikka oli edelläkävijä.
Suomi oli järjestelmäsuunnittelun visualisoinnissa edelläkävijä, sillä jo 70-luvun lopussa Kari Saaren-Seppälä kehitti seinätaulumenetelmän. Siinä suunnittelutyötä varten varataan paljon pysyvää seinätilaa, usein jopa kokonainen suunnitteluhuone. Huoneen seinälle nostetaan kaikki suunnittelu-dokumentit edeten kokonaiskuvasta yksityiskohtiin ja näin syntyy yhteinen ymmärrys siitä, mitä ollaan tekemässä. Kuvauksia muutettiin eli päivitettiin suunnittelun edetessä reaaliajassa, sillä kuvaukset olivat sinitarroilla kiinnitetyillä lapuilla ja liuskoilla ja näin ollen helposti siirrettävissä.
Suunnitteluryhmän viestintäkyky parani valtavasti, se parani ryhmän sisällä sekä erityisesti kommunikoinnissa sidosryhmien kanssa. Opittiin arvostamaan avoimuutta, sillä ideoita ja asiantuntemusta saattoi tulla eri tahoilta, hiljainen tieto saatiin mukaan. Saaren- Seppälän menetelmä levisi 80-luvulla Suomen käytetyimmäksi suunnittelumenetelmäksi ja levisi myös seitsemään maahan. Saaren-Seppälän kirjassa Seinämenetelmä oli mallit mm. Lean Canvas-liiketoiminnan kuvauksiin sekä nyt hyvin suosittuihin Scrum- ja Kanban menetelmiin.
Paula Miinalainen on pitkän linjan ICT-ammattilainen, yrittäjä ja johdon konsultti. Uransa aikana hän on toiminut mm. ohjelmointitaitoisena systeemisuunnittelijana, yritysarkkitehtina, projektipäällikkönä, myyntineuvottelijana, koulutussuunnittelijana, opettajana, kouluttajien kouluttajana, testauskoordinaattorina, projektipäälliköiden ja tiiminvetäjien kouluttajana. Hänen erityisosaamisalueensa on EU:n yleinen tietosuoja-asetus (GDPR).