Yritysarkkitehtuuri on menetelmä, jonka tarkastelee liiketoimintaa ja IT-funktiota harmonisoituna kokonaisuutena. Yritysarkkitehtuurin tavoitteena on muodostaa toimiva kokonaisuus, jonka muodostavat yhdessä liiketoiminnan korkealaatuiset operatiiviset tietojärjestelmät ja teknisesti korkealaatuiset ja turvalliset infraratkaisut. Siten yritys varmistaa joka hetkisen liiketoiminnan kilpailukykynsä ja toiminnallisen reagointikykynsä. Näistä syistä yrityksen johtoryhmä ei yksinkertaisesi saa delegoida yritysarkkitehtuurin rakentamisen yksin IT-toiminnon hoidettavaksi

Kuten kuva 1A kertoo, liikkeenjohdolliset teemat täyttävät tavallisimpien yritysarkkitehtuuriviitekehysten (TOGAF, Zackman ym.) ylimmän tason.  Huomaamme, että yritysarkkitehtuurin perusrakenne itsessään jo huutaa yritysjohtoa yritysarkkitehtuurin rakentamistalkoisiin ja omien ICT-palveluiden määrittämistyöhän. Tilanne vaatii rakentavan ja hedelmällisen liikkeenjohdon ja ICT-toiminnan dialogin, mitä liiketoiminta tarvitsee kilpailukyvyn ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi ICT:n avulla, mitä se voi maksaa ja koska kehittyneemmät palvelut saadaan käyttöön[7]. Osapuolten yhteiselo perustuu tasavertaiseen kumppanuuteen.

Kuva 1A. Yritysarkkitehtuurin osa-alueet.
Kuva 1B. Yleiset yritysarkkitehtuurin osa-alueet pinottuna.[3]

 

Liiketoiminnan vastuut eivät kutenkaan rajoitu ylimpään liiketoiminnan osa-alueeseen. Kuvasta 1B ilmenee, että liiketoiminnan edustajilla on merkittävä rooli myös teknisten sovellusten hyödyntämisen ja datan määrittämisen osa-alueilla[3]. Keskinäistä pohdintaa syntyy myös käyttäjäliittymien, näyttöjen layouttien ja helppokäyttöisyyden osalta.

Yritysarkkitehtuurin hyödyt liiketoiminnan transformaatiossa

Vielä 2010-luvulla IT-alan tiedeyhteisössä väiteltiin yritysarkkitehtuurien todellisista hyödyistä, koska yritysarkkitehtuurien arkikäytön hyötyjä todentavat tutkimukset olivat vähissä. Osoitetut hyödyt perustuivat liikaa olettamuksiin ja teoreettisiin pohdintoihin. Yksi lisäkannanotto saatiin suomalaisessa tutkimuksessa[6], jossa tutkijat esittelivät yhtenä lopputulemanaan 40 kohteen listan, mitä yksilöityjä hyötyjä tutkimustoiminnan valossa yritysarkkitehtuurit parhaimmillaan generoivat.  Olemme Taulukkoon 2. ryhmitelleet kyseisen listan kaikki havainnot muutaman pääotsikon alle. Viestinnällisistä puutteistaan ja kohteiden osittaisesta päällekkäisyydestä huolimatta lista on silti puhutteleva, Yritysarkkitehtuurien panostamisen panostuotos -suhde on selvästi plusmerkkinen, vaikkakin hyötyjen kvantifioinnit valitettavasti puuttuvat.

Tutkijoiden tekemät hyötyanalyysit osoittivat myös, miten hyödyt syntyivät[6]:

  • Yritysarkkitehtien käyttämien menetelmien ja työkalujen kautta (”Yritysarkkitehtuurin artefaktit”)
  • Työn toteuttajaosapuolten tiiviimmän dialogin, yhdessä tekemisen ja keskinäisen sparrauksen kautta (”Yritysarkkitehtuuriprosessien tuotoksina, kuten oivalluksina, lisääntyneenä tietämyksenä, aivoriihituloksina ym.”)
  • Edellä mainittujen yhdistelmänä, jossa toinen hyöty ruokki toista (jopa työtapainnovaatioiksi asti)

Sana artefakti esiintyy muuallakin kirjoituksessamme, joten asiasta pieni selvennys. ICT-toimialan ns. artefakteja (siis ”tuotoksia”, ”aikaansaannoksia” tms.) ovat ryhmiteltynä:

  • Komponentit (fyysinen tuote, esim reititin)
  • Määritelty software (esim. sovellus tai koodi)
  • Dokumentti (esim. manuaali tari prosessikuvaus)
  • Tallenne (jonkun järjestelmän tiedosto)
  • Tukiresurssit (esim. arkkitehdin työkalut ja lomakkeet)
Taulukko 1. Tutkimuksissa osoitetut yritysarkkitehtuurin hyödyt muutosprosesseissa[6].

Yritysarkkitehtuuri on välttämättömyys

Yritysarkkitehtuurityötä tekevät pääosin isoimmat yritykset ja julkishallinto. PKT-sektorin isoimmat toimijat ovat heräämässä tähän, koska innovaatiotoiminnan ja digitaalisen muutoksen eturintamaan ei muuten pääse. Kasvu vaatii laadukkaampaa datan hallintaa ja ICT-tukea, jotta liiketoiminta kehittyy suotuisasti ja organisaatio säilyttää ketteryytensä. On ymmärrettävä, että liiketoimintakyvykkyyksien tason nostaminen ei tapahdu hetkessä. Esim. toiminnanohjaushankkeen kokonaistoteutukseen kuluu vuosi, todennäköisesti jopa enemmänkin aikaa. Kuten Kuvasta 2. käy ilmi liiketoimintakyvykkyydet ovat koko yrityksen prosessien, osaamisen, tietojärjestelmien ja datan muodostama laaja kokonaisuus [2].

Kuva 2. Liiketoimintakyvykkyydet

Liiketoimintakyvykkyyksiä on kartoitettava yritysarkkitehtien ja liikkeenjohdon yhteistyönä[1]. Työn lopputuloksena syntyy alustava liiketoimintakyvykkyyksien nykytilan kartoitus, niiden kehittämisen tiekartta ja yksilöity lista liiketoiminnan ICT-kehittämistarpeista. Näin on käytössä alustava lista tarvittavista ICT-investoinneista, ja IT-toiminto määrittelee ratkaisun tekniset spesifikaatiot, arvioi resurssitarpeet, laatii kustannusarviot, ja yhteistyössä liiketoiminnan kanssa tekee Business Case -laskelmat. Tämän jälkeen investoinnille haetaan johdon hyväksymispäätös.

Riittävät liiketoimintakyvykkyydet ovat ICT-painotteisen kehittämisen, ja siten liiketoiminnan transformaation onnistumisen mahdollistaja.  Asiaan liittyy kaksi tiedostettavaa perusasiaa, eli yritysarkkitehdin uusi ammattiprofiili ja yritysarkkitehtuurin strategia kytkennät. Näitä kysymyksiä käsitellään omissa kappaleissa jäljempänä.

BT-malli ja yritysarkkitehtuurin käyttöönotto

Business Technology Standardin luomalla Bisnesteknologiamallilla (BT-malli) [2]. teknologian johtamista voidaan organisoida ja koordinoida yrityslaajuisesti. BT-malli sisältää joukon johtamiskäytäntöjä, työkaluja, organisaatiorakenteita ja hallintomalleja, joiden avulla ICT-toiminto muovataan liiketoiminnan strategiseksi voimavaraksi ja kumppaniksi.  BT-malli määrittelee neljä eri bisnesteknologiakategoriaa: digitaalisen asioinnin ratkaisut, tuoteratkaisut, tuotantoratkaisut ja liiketoimintaratkaisut. Kts. Kuva 3.

Kuva 3. Bisnesteknologian osa-alueet[2]

Jokainen näistä teknologiakategorioista sisältää laajan valikoiman bisnesteknologioita, joista osa on päällekkäisiä ja osa irrallisia. Näiden keskiössä on infrastruktuuri, data ja tietoturva. BT-malli tukee yritysarkkitehtuuria jäsennellen liiketoimintatarpeiden ja käytössä olevan bisnesteknologian suhdetta (siis lähinnä liiketoiminnan tarvitsemia sovelluksia ja ratkaisuja). Kannattaa tutustua!

Kokonaismalli asemoi mielenkiintoisella tavalla ICT-toimintojen, yritysarkkitehtuurin ja liiketoiminnan välistä suhdetta. Sekä yritysarkkitehti (kokonaisarkkitehti), että liiketoiminnan sponsori vastaavat yhteyksistä ICT-toimintoihin. BT-malli tarjoaa mielenkiintoisia visioitaan toiminnan organisointiin ja tehtävätasoisiin vastuisiin kehittynyttä bisnesteknologiaa hyödyntävässä yrityksessä. Nämä ovat yritysarkkitehdin todellisia kumppaneita.  Kts kuva 4.

Kuva 4. BT-mallin ICT-tuetun liiketoiminnan kehittämisen roolit ja vastuut[2].

 Yritysarkkitehdin toimenkuva laajenee

Yritysarkkitehdit ovat ICT:tä hyödyntävän liiketoimintamuutoksen myrskynsilmässä. Siksi yritysarkkitehdin liiketoimintaosaamisen määrään kuin latuun pitää panostaa, jos yrityksen tavoitteena on kasvaa ja tehostua bisnesteknologiapainotteisesti. Tällöin liiketoimintaa tukevan yritysarkkitehtuurin pystyssä pitäminen edellyttää niin asiakasrajapinnan, liiketoimintaprosessien kuin datan liiketoiminnallisen tarpeen ja hyödyn nykyistä laajempaa hallintaa[5]. Myös työmenetelmien osalta haasteet kasvavat.

Mielestämme liiketoimintakumppanuuden roolinsa onnistuneesti omaksuvan yritysarkkitehdin pitää kohdata seuraavat haasteet:

  • Konsultoiva ote
    Yritysarkkitehdin tuo liiketoiminnalle esille näkemyksensä ja haastaa liikkeenjohtoa sen strategisessa tahtotilassaan ICT:n keinoin kehittää johtamansa yritystä. Yritysarkkitehdin pitää osata konsultoida kaikkia esihenkilöitä, mitä liiketoiminnan kokonaisvaltainen transformaatio ICT:tä hyödyntäen toiminnallisesti tarkoittaa ja mitä toimenpiteitä ja kompetensseja se esihenkilöiltä edellyttää.
  • Pysyä nykytilanteen tasalla ja viestiä johdolle huolenaiheista
    Yritysarkkitehdin pitää aktiivisesti olla yhteydessä liiketoiminnan eri yksiköihin, sen nyky- ja tulevaisuuden tarpeiden tarkentamiseksi. Täten yritysarkkitehti kykenee muodostamaan oman käsityksen toiminnan nykytilanteesta ja liiketoimintakyvykkyyksien tasosta.
  • Pohjustaa liiketoiminnan vaatimia ICT-investointeja ja tukea sen suunnittelua
    Yritysarkkitehdilla on vetovastuu, miten yritys saa yhdessä luotua ICT-tiekartan, joka tukee tehokkaasti ja ennakoivasti liiketoiminnan tarpeita. Tiekartan pohjalta yritys suunnittelee ja valmistelee paremmin tulevia IT-investointejaan ja yritysarkkitehti tukee tätä prosessia.
  • Seurata yrityksen puolesta ICT-alan toimintaympäristön kehittymistä
    Yritysarkkitehti on yrityksen yksi keskeinen avainhenkilö, joka arvioi uusien ja nousevien teknologioiden liiketoimintamahdollisuuksia. Yritysarkkitehti arvioi ICT-innovaatioita ja antaa omat arvionsa uusien teknologioiden ja konseptien liiketoimintapotentiaalista ja riskeistä.

Teknisen yritysarkkitehdin työ on sinänsä jo vaativaa ja työtehtävät moninaiset. Kun yritysarkkitehtien toimenkuvaan lisätään liiketoiminnan osa-alueen kehittämisen vastuita, kompetenssivaatimukset sen kun kasvavat (Kts. Kuva 5). Varsinkin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä haaste on kova. Isoilla toimijoilla on riittävät taloudelliset ja toiminnalliset resurssit ylläpitää arkkitehtitiimiä. Tällöin eri  arkkitehtuuriosa-alueisiin erikoistuneet yritysarkkitehdit jakavat työtaakan.

Kuva 5. Tulevaisuuden yritysarkkitehdin kompetenssivaatimukset

 

 

Yritysarkkitehtuurin haasteena olevat strategiakytkennät

Lähtökohtaisesti uskoisi isojen yritysten strategiatyön olevan laadukasta. Sekä kokemuksemme että liikkeenjohdon kirjallisuus esittävät raadollisemman todellisuuden. Käytännössä yritysarkkitehdin työ eroaa huomattavasti valtavirran yritysarkkitehtuurikirjallisuudessa kuvatusta toimintamallista, missä arkkitehtuurisuunnitelmat johdetaan lähes suoraan liiketoimintastrategiasta. Liiketoimintastrategia toimii käytännössä yritysarkkitehtuuriprosessin suunnan ja viitekehyksen antajana, joten yritysarkkitehtuurikeskustelut ylimmän johdon kansa ovat sikäli tarpeellisia [1] [7]. Liiketoimintastrategiat tarjoavat vähän villoja käytännön yritysarkkitehtuurityöhön toteutukseen [4[. Miten yritysarkkitehti muuttaa esim. strategista tavoitetta ”Kasvatamme liikevaihtoamme xxx milj. euroon” liiketoimintaa tukevaksi ICT-palveluksi ilman katekismusta:

  • Mitä tämä liiketoiminnallisesti ja ICT-kehittämisenä tarkoittaa?
  • Mitä toimenpiteitä tahtotilaan pääseminen vaatii?
  • Mikä on yritysarkkitehdin ja ICT-toiminnon rooli tavoitteeseen pääsemisessä?

Yritysarkkitehdit käyttävät työssään johdonmukaisia arkkitehtuurisuunnittelun malleja. Arkkitehdeille hyödyllisimmät keskustelukumppanit löytyvät siten liiketoimintayksikköjen johtajista, jotka isoissa yrityksissä löytyvät muutama taso johtoryhmän tasosta alaspäin. Nämä ovat lähellä arkipäivän liiketoimintaprosesseja ja heillä laadukas johtaminen edellyttää yksilöityjä, tietosisällöltään ja perusteluiltaan laadukkaita suunnitelmia. Keskustelut heidän kanssaan tarjoavat yritysarkkitehdille järkevimmän tien saada otetta liiketoiminnan kehittämistoiveista. Yritysarkkitehdit pääsevät niiden johtajien puheille, joiden kuuluukin tietää ja ymmärtää enemmän kuin he. Monesti isompien yritysten johtoryhmän jäsenet ovat liian etäällä liiketoiminnan rutiineista, pystyäkseen määrittämään yksilöityjä liiketoiminnan ICT-tarpeita[4[.

PKT-sektorin yrityksissä organisaatiotasoja on vähemmän, ja omistajatkin usein remmissä mukana. Johtajat ovat yritysten arkipäivän ongelmissa kiinni ja pystyvät antamaan merkittävän panoksen yritysarkkitehtuurin suunnitteluun, jolloin yritysarkkitehti saa kopin tilanteesta.

Työskentely liiketoimintayksiköiden johtajien kanssa

Liiketoimintayksiköiden, eli esim. osastojen, tulosyksiköiden ym. suunnitelmat tarjoavat tavallisesti hyödyllisimmän tiedon yritysarkkitehtuurin suunnitteluun. Liiketoimintayksiköiden suunnitelmat käsittelevät käytännöllisiä, operatiivisia kysymyksiä, ja yritysarkkitehdit saavat hyödyllistä informaatiota liiketoiminnan ICT-tuen tarpeista. Ajurina toimivat tiedon käytännönläheisuus, yksilöidyt tavoitteet ja toimintasuunnitelmat, työstettävät pullonkaulat sekä tietojärjestelmien harmonisoimattomuus ja vajavainen integrointi. Eli lähteinä on myös ei-strategisia tekijöitä.

Tätä käytössä olevaa käytännön tietoa, voidaan ryhmitellä seuraavasti[5]:

  • Operatiiviset ongelmat, kuten olemassa olevat alisuoritukset, pullonkaulat ja kipupisteet
  • Ad Hoc -vaatimukset, kuten asiakastarpeet, kilpailijoiden liikkeet, toiminnallisten sääntöjen muutokset
  • Pysyvät ja toistuvat pakolliset tehtävät, kuten tavoitteet ja kyvykkyyksiin liittyvien muutosten hallinta
  • Tekniset huolenaiheet, kuten optimointimahdollisuudet, laitteistopäivitykset ja toimintavarmuus

Tärkeä ajuri on myös, että tiedoista on käyty keskusteluja, sillä liiketoimintayksikön johtaja ja hänen esihenkilönsä myötävaikuttavat sekä suunnitteluun että korjaavien toimenpiteiden etsimiseen. Lähempänä johtoa oleva esihenkilö myös arvioi suunnitelmien kytköstä liiketoimintastrategiaan.

Liiketoiminnan ICT-tarpeiden tiekartta syntyy

Kuva 6 osittaa, miten liiketoimintayksiköiden suunnitelmat, ja muu keskustelun muuttuu kehittämiskohteiksi, ja kehityskohteet ICT- investointien tiekartoiksi. Alempana olevassa kuvauksessa esitellään arkipäivän todennäköinen ja toimiva arkkitehtuurisuunnitteluprosessi.  Yritysarkkitehti määrittelee liiketoiminnan ICT-tarpeita konkreettisia liiketoimintayksikön suunnitelmia, artefakteja ja käytössään olevia arkkitehtuurityökaluja hyödyntäen.  Näin syntyy liiketoimintaa tukeva ja hyötyjä tuova ICT-investointien alustava tiekartta, vaikka liiketoimintastrategia palvelisikin prosessia vajavaisesti.  Ymmärtäessään liiketoimintaprosessit yritysarkkitehdit tuovat esille omilla rationalisointi-ideoita, jotka parantavat liiketoiminnan joustavuutta ja tehokkuutta tai jopa vähentävät liiketoimintayksiköiden ICT:n käyttökustannuksia. Työskennellessään usean yksikön kanssa he havaitsevat myös tarpeen laajuuden. Ongelman tai tarpeen esiintyessä laajasti investoinnin business case vankistuu ja sen hyväksyminen siten todennäköisempää.

PKT-sektorin yrityksissä lähtökohdat ovat käytännössä selkeämmät. Näissä ylin johto on paremmin perillä liiketoiminnan toiminnoista ja prosesseista, ja voi suoraan toimia yritysarkkitehdin kumppanina yritysarkkitehtuuriprosessissa. Tällöin yritysarkkitehtuuria on rakentamassa useampi organisaatiotaso, jolloin strategiasta ja sen toteutussuunnitelmista syntyy johdonmukaisempi kuva. Eli itse asiassa tilanne muistuttaa ylempänä olevaa toimintamallia kuvassa 6. [5]

Kuva 6. Oletettu ja tavallisemmin käytössä oleva yritysarkkitehtuuriprosessi[5]:

Opetukset ja yhteenveto

Liiketoimintaympäristö on isojen muutosten pyörityksessä, mm. tekoälyä integroidaan liiketoimintaprosesseihin. Käytännössä ICT tuettu liiketoiminnan transformaatio hyötyy suuresti yritysarkkitehtuuriprosessista. Eli viimeistään nyt on herättävä johdonmukaiseen ICT-tuettuun liiketoiminnan kehittämiseen. Liiketoiminnan ICT-pohjaisen kehittämisen aalto voimistuu tsunamitasolle 2030-lyvun lähestyessä. Vaikka on kiire, ei todellakaan ole varaa virheinvestointeihin. Yritysarkkitehtuurit auttavat pitämään silmät auki.

Oma kysymyksensä on yritysarkkitehtuurityön lähtötiedot. Liiketoiminastrategilla on roolinsa mutta yritysarkkitehdit arvostavat enemmän liiketoimintayksiköiden johtajien toimintasuunnitelmia, koska niissä on sitä toiminnallista konkretiaa, jota voidaan kääntää ICT-tarpeiksi. Koska he ovat myös liiketoiminnan suunnittelun ja transformaation ammattilaisia, ICT:tä ymmärtävät liikkeenjohdon konsultit voivat arkkitehtuuriprosessissa tukea sekä yrityksen johtoa että yritysarkkitehtejä,

Yritysarkkitehtien liiketoimintaosaamisen syventäminen on haaste. Hyvin suunniteltunakin asian laajempi kuntoon saaminen vie vuosia, joten ylimenokauden ratkaisuja tarvitaan. Näitä voivat olla, joko oto-vastuiden jakaminen ICT-kyvykkäille esimiehille tai ICT:tä ymmärtävien liikkeenjohdon konsulttien laajempi hyödyntäminen liiketoiminnan mahdollistajien osa-alueiden osalta. Ulkopuolisilla muutosagenteilla on kokemusta ja välineistöä saada luodut toimintamallit liiketoiminnan käyttöön nopeutetussa aikataulussa.

 

Lähteet

  1. Blumberg,S, O., and Sokalski J. 2018. Five.Enterprise Archittectures That Add Value To Digital Transformation. McKinsey article. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/five-enterprise-architecture-practices-that-add-value-to-digital-transformations#/
  2. Business Technology Forum .2021 Bisnesteknologiamalli. Versio 4.5.2. 146.s. https://www.managebt.org/content//uploads/Bisnesteknologiamalli-20211102.pdf tai https://btmalli.fi (verkkoversio)
  3. Kotusev, Svyatoslav. 2021. The Practise of Enterprise Architecture. A Modern Approach to Business and IT Alignment. Toinen Painos.
  4. Kotusev, Svyatoslav. 2022. Enterprise Architecture is based on business strategy, Is it not? Artikkeli. The Chartered Institute for IT. https://www.bcs.org/articles-opinion-and-research/enterprise-architecture-is-based-on-business-strategy-is-it-not/
  5. 2023. Creating Success in Digital Transformation. How enterprise architects serve as influential business partners. White Paper. Tilattavissa: https://www2.mega.com/en/lp/wp/enterprise-architecture-creating-success-in-digital-transformation
  6. Niemi, E. & Pekkola, S. The Benefits of Enterprise Architecture in Organizational Transformation. Published Online 19.6.2019. Ladattavissa: https://link.springer.com/article/10.1007/s12599-019-00605-3
  7. Sintonen, H. 2022. Yritysarkkitehtuuri liiketoiminnan kehittämisessä.Artikkeli. https://reflector.fi/blog/yritysarkkitehtuuri-liiketoiminnan-kehittamisessa

 

Kirjoittajat Herbert Lundström (MMM) ja Mikael Friman /KTM, MBA) toimivat molemmat Osuuskunta Mastery Labelin partnereina. Johdon konsultteina heidän molempien ydinosaaminen liittyy liiketoiminnan transformoimiseen ja johtamisen kehittämisen

Johtaminen, Laatu

, , , , ,