Näkymättömät, irrationaaliset tekijät IT -päätöksenteossa
Ludwig Wittgensteinia mukaillen: Logiikalla selitetään todellisuutta vain vähän. Etsimme tapahtumille ”järkeviä selityksiä”. Jos tällaisia ei löydy, on löydettävä järjettömiä selityksiä. Niiden olemassaolo onkin jo vaikeampi tunnistaa ja tunnustaa. Länsimainen ajattelu perustuu rationalismiin, uskomukseen, että ihminen toimii pääasiassa tieto- ja järkiperustein. Tämä ajattelu näkyy mm. IT-projekteissa, projektikoulutuksessa, päätöksenteossa, läpiviennissä ja, kun projektien onnistumista analysoidaan. Huomion kohteena ovat mitattavat ja näkyvät rationaaliset tekijät, sen sijaan näkymättömien, irrationaalisten tekijöiden vaikutus unohdetaan.
1. Projektin päätöksentekoon vaikuttavat tekijät
IT-projektin käynnistämistä koskeva päätöksenteko tapahtuu organisaation johto- tai tietohallinnon ohjausryhmässä. Ihmisyhteisöjen toiminnassa on aina mukana valta-, ihmissuhde-, ym. irrationaalisia vaikutustekijöitä. Päätöksenteossa on perimmältään kyse ihmisen laumakäyttäytymisestä ja ihmisen laumakäyttäytyminen ei ole muuttunut 100.000:een vuoteen.
Kuvassa (alla) on tarkasteltu IT-projektin päätöksentekoon ja onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä ja niiden välisiä riippuvuussuhteita. Kaikki päätöksenteossa mukana olevat tekijät menevät ”päätöksentekoprosessin läpi”. Tekijät on jaettu kahteen ryhmään:
1. Rationaaliset, mitattavat, näkyvät tekijät
Näitä tekijöitä ja niiden vaikutusta tutkittu paljon, joten niihin ei tässä yhteydessä tämän enempää puututa. Tutkimusten (mm. Dahlberg ja Kivijärvi, 2016) mukaan rationaaliset tekijät selittävät projektien onnistumisesta n. 50 %.
2. Irrationaaliset, vaikeasti mitattavat, näkymättömät tekijät
Näitä tekijöitä on tutkittu verrattain vähän. Irrationaaliset tekijät saattavat selittää toiset 50 % projektin onnistumisesta. Projektipäätöksenteon lisäksi irrationaaliset tekijät vaikuttavat rationaalisten tekijöiden mittaamiseen, arvottamiseen ja oikeellisuuden arviointiin.
IT tarjoaa erinomaisen kohteen päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitä analysoitaessa. Koko olemassa olonsa ajan siihen on liittynyt paljon pelkoja, ennakkoluuloja ja uskomuksia. Vastoin yleistä käsitystämme rationaalisten tosiasioiden sijasta päätökset saattavat perustua hyvinkin irrationaalisiin tekijöihin.
2. Ulkoisen viitekehyksen vaikutus
Ulkoinen viitekehys tai konteksti muodostuu siitä yhteisöstä, missä päätöksenteko tapahtuu. Ihminen elää monen ulkoisen viitekehyksen vaikutuspiirissä, kuten perhe, työyhteisö ja erilaiset sosiaaliset yhteisöt, joihin henkilö kuuluu. Häntä ympäröi sisäkkäisten ja rinnakkaisten viitekehysten verkko, joiden vaatimukset saattavat kohdistua häneen ristiriitaisina. Suuri vaikutus ajatteluumme on sillä lähiyhteisöllä, jossa tapahtumahetkellä olemme mukana: Olemme riippuvaisia siitä, mitä tietoa saamme käyttöömme ja meidän edellytetään ajattelevan sekä käyttäytyvän yhteisön edellyttämällä yhteisellä tavalla. Jokainen puhuja arvioi, mitä tässä yhteisössä sanoo ja mitä jättää sanomatta. Yhteisö vaikuttaa viestin vastaanottajaan, miten hän arvottaa tietoa ja miten hän muotoilee oman puheenvuoronsa.
Kunnallisessa päätöksenteossa äänestäjät ja poliittiset ryhmittymät muodostavat ulkoisten viitekehysten verkon. Valtuuston kokous on esimerkki lähiyhteisöstä, missä päätöksiä tehdään. Eri yhteisöt arvioivat julkituotua ajatusta eri tavoin. Ajatus saattaa olla virheellinen tai väärä nyt tässä tilanteessa tässä yhteisössä. Jossain toisessa yhteydessä, tämä virheelliseksi tuomittu tieto saattaa olla ”oikeaa” tai ”oikealla tavalla väärää” ja toimia käänteentekevän uuden ajattelun ja esim. innovaation pohjana.
Päätöksentekotilanteessa jokaisella osallistujalla on oma vaikutus- tai painokertoimensa. Se saattaa perustua muodolliseen valta-asemaan tai henkilön muihin ominaisuuksiin. Mikään ei takaa, että vahva painokerroin ja oikea tieto ja osaaminen ovat sidoksissa toisiinsa. Kun vahvan painokertoimen omaavalla henkilöllä on luja usko oman tietonsa oikeellisuudesta eikä tarvetta arvioida niitä uudelleen, mahdollisuudet vääriin päätöksiin ovat olemassa. Lisäksi hyvä esiintymis- ja puhekyky tukevat päätöksen läpimenoa.
Päätöksenteko on fakta-/rationaa-lisen ja hiljaisen-/irrationaalisen tiedon vuorottelua. Lähtökohtana on hiljaisen tiedon alueella oleva ennakkokäsitys. Tätä käsitystä perustellaan faktatiedoilla. Näistäkin usein noukitaan ne, jotka tukevat omaa käsitystä.
Päätökset pyritään tekemään rationaalisin perustein. Mutta yhtä hyvin irrationaaliset tekijät, kuten muodollinen valta-asema, uskomukset, ennakkoluulot ja pelot, voivat vaikuttaa ryhmän päätöksiin kuin osaaminen ja tieto. Ja yhtä mahdollista kuin päätyminen oikean päättelyketjuun on, että väärät tekijät saavat vallan päätöksentekoprosessissa. Kierros kierrokselta ne ruokkivat toisiaan ja ajaudutaan vääriin päätöksiin. Hiljaisen tiedon ja kokemuksen suurin arvo on siinä, että sen avulla voidaan arvioida havainto- ja faktatiedon oikeellisuutta tai sitä, onko se relevanttia tässä tilanteessa.
3. Epäonnistuneiden IT-hankkeiden luokittelu
Yleisesti ”projekti katsotaan epäonnistuneeksi, jos projekti keskeytetään tai sen tuloksia ei oteta käyttöön” (The Standish Group, 1995). Epäonnistunut -projekti on kuitenkin tätä määrittelyä laajempi käsite. IT:n historia on täynnä monen tason epäonnistumisia, joista suuri osa on piilossa. Jotta päästään kiinni projektien epäonnistumisten taustalla oleviin syihin meidän, on nähtävä epäonnistumisten koko kirjo. Seuraavassa luetellaan erilaisia tunnistettuja ja tunnistamattomia IT-projektien epäonnistumismuotoja:
1. Katastrofit
Näihin lasketaan laajaa yleistä huomiota saaneet, suuret, pitkittyneet tai keskeytyneet hankkeet, jotka päätyvät yleiseen tietoisuuteen.
2. Keskeytetyt hankkeet, jotka ovat tiedossa vain yrityksen omassa piirissä
Hanke on vähin äänin keskeytetty ja jäljet lakaistu maton alle. Joskus keskeyttäminen, on parasta, mitä projektille voidaan tehdä. Vielä parempi on, jos organisaatio osaa oppia näistä epäonnistumisista.
3. Käyttöön otetut, epäonnistuneet hankkeet
Järjestelmät, joita ei koskaan olisi pitänyt ryhtyä rakentamaan, mutta jotka silti on rakennettu ja otettu käyttöön.
4. Hankkeet, jotka ovat maksaneet yritykselle tai yhteiskunnalle kohtuuttomasti niiden hyötyihin nähden.
Näiden hankkeiden esille saanti voi olla vaikeaa. Kustannuslaskelmia ei ole tehty, niitä ei löydy tai ainakin osa niistä halutaan piilottaa.
5. Toteuttamiskelpoisen ja todennäköisesti kannattavan hankkeen hylkääminen
Nämä ovat piiloon jääviä vaikeasti tavoitettavia epäonnistumisia. Mutta päätöksenteon analysoinnin kannalta ne ovat mielenkiintoinen joukko. Mikä aiheutti negatiivisen kierteen, joka johti hankkeen hylkäämiseen? Oliko syy rationaalisella alueella, virheellisissä lähtötiedossa vai irrationaalisella alueella esim. päätöksentekijöiden ennakkoasenteissa, vai tekikö aloitteen väärä henkilö. Innovaatiotoiminnassa on haasteellista tunnistaa potentiaaliset kehittämisaloitteet ja olla hylkäämättä niitä liian aikaisessa vaiheessa.
6. IT-projektin aikataulujen ja kustannusarvioiden ylittäminen
Koska ylitykset näkyvät ja ovat mitattavissa, näihin hankkeisiin kiinnitetään kohtuuttomasti huomiota. Moneen muuhun edellä olevaan luokkaan verrattuna nämä ovat kuitenkin lieviä epäonnistumisia.
4. Irrationaaliset tekijät päätöksenteossa
1. Valta- ja arvovaltakysymykset
Sanotaan, että tieto on valtaa. Nykymaailmassa organisaation tietoverkko ja tietojärjestelmät edustavat tätä valtaa, kenen omistuksessa ja määräysvallassa ne ovat. Usein väärä päätös perustuu ja oikea kilpistyy valta- ja arvovaltakysymyksiin.
Jokainen, joka on ollut usein mukana IT-projektien päätöksenteossa, voi tunnistaa tilanteita, jolloin päätöksiin ovat vaikuttaneet muutkin kuin mitattavat ”järkisyyt”. Tyypillistä on, että tällaiset tapaukset havaitaan vasta jälkeenpäin. Silloin kun ollaan ”tapahtumissa sisällä”, omaan ja ryhmän käyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä on vaikeampi tunnistaa. Seuraavassa luettelossa on joukko erityisesti IT-projektin päätöksenteossa vaikuttavia irrationaalisia tekijöitä, vtr. kuvio.
2. Johdon myötäily, keisarin uudet vaatteet -ilmiö
Ihmiset etsivät lähiympäristöstään vihjeitä siitä, mitä on sosiaalisesti soveliasta ilmaista ja mihin suuntaan näistä asioista puhuminen on menossa. Huomio on vähintäänkin yhtä paljon siinä, mistä vaietaan kuin siinä mistä puhutaan. Ideana on yksilön oman mielipiteen ja myös käyttäytymisen vähittäinen muuttuminen vastaamaan sosiaalisesti hyväksyttyä tapaa ja mielipidettä. Yrityksissä ja organisaatiossa johto edustaa sosiaalisesti tätä yhtä, hyväksyttyä mielipidettä. H.C. Andersen kuvaa samaa ilmiötä osuvasti Keisarin uudet vaatteet
-sadussaan.
3. Itsepetos, joukkopetos ja lumipalloilmiö
Usein pelkkä johdon myötäily ei riitä vaan osanottajat saattavat löytää ”uusia puolia asiassa”, jotka esille tuomalla vahvistavat omaa asemaansa ryhmässä. Näin tapahtuu siitä huolimatta, että he tietävät ajavansa vääriä päätöksiä.
Asiaa voi kuvata ”lumipallo-ilmiönä”: Joku ylimmässä johdossa laittaa asian/lumipallon liikkeelle. Jokainen, joka haluaa olla mukana, pyrkii myötäilemään johdon näkemystä, tarttuu palloon ja kiihdyttää sen vauhtia. Mitä korkeammalta pallo laitetaan liikkeelle, sitä enemmän sillä on painovoimaa, sitä suuremmalla voimalla se ajautuu myös harhapoluille. Virheellisenä jatkuvan päättelyketjun katkaiseminen vaatii yksilöltä tai ryhmältä erityistä rohkeutta.
4. Sopuli-ilmiö, terminologiausko
Sopuli-ilmiö, kuvaa tilannetta, jossa sokeasti tehdään niin kuin tiedetään muidenkin tekevän. Unohdetaan, että jokainen hanke pitää miettiä, miten se sopii meidän tilanteessamme.
Monissa ihmisen käyttäytymiseen ja päätöksentekoon liittyvissä tilanteissa voidaan puhua eräänlaisesta joukkopsykoosista. Se on yleisempi ilmiö kuin luullaan ja piirteitä siitä saattaa tunnistaa hyvinkin valistuneissa piireissä.
5. Kritiikittömyys, innostuminen, ylioptimistisuus
Usein epäonnistumisiin ei niinkään ole ollut syynä osaamattomuus vaan katteeton optimismi. IT itsessään on niin lupaava innovaatio, että se houkuttelee ylioptimistisuuteen, yli-innostumiseen ja ylisanoihin. Alaan on aina liittynyt suuri määrä toiveajattelua sekä tahatonta ja tahallista valheellisuutta.
Myös käyttäjien odotukset saattavat olla kovin epärealistisia. Se ei estä heitä toimimasta alan asiantuntijoina.
6. Pelot ja uhat
IT merkitsee usein muutosta. Uusi IT-järjestelmä tuo mukanaan pelkoja vastuualueiden, valtasuhteiden ja työtehtävien muuttumisesta. Itseään, menestymistään ja selviytymistään koskevissa asioissa ihminen saattaa toimia hyvin irrationaalisella tavalla.
7. Kiire, hätiköidyt päätökset
Esimerkki löytyy terveydenhoidon sektorilta:
”Helsingin kaupunginhallituksen tietotekniikkajaosto pelkää, ettei uudesta Apotti -potilastietojärjestelmästä ole tarpeeksi tietoa. Päätös Helsingin osallistumisesta pitäisi kuitenkin tehdä tällä viikolla. Viivyttely voi aiheuttaa harmia, mutta toisaalta järjestelmän mahdolliset puutteet hirvittävät. ”
(Tivi 9.6.2016)
Näin tehdään päätöksiä lähes 600 miljoonan euron järjestelmähankkeista.
8. Sokea konsultti- tai asiantuntija -usko
IT-alalla liikkuu ”Helppo-Heikkejä”, joiden osaaminen perustuu enemmän hyvään ulosantiin kuin osaamiseen.
Perusteeton ja sokea luottamus konsulttien osaamiseen johtaa harhaan. Viime kädessä kyse on johdon osaamattomuudesta ja kyvyttömyydestä arvioida asioiden merkitystä organisaation näkökulmasta.
9. Henkilösuhteet
Projektityö perustuu yhteistyöhän ja yhteistyön onnistumiseen. Tosiasia on, että yhteistyö toisten kanssa onnistuu kuitenkin paremmin kuin toisten kanssa. Pahimmillaan projekti kaatuu henkilösuhteiden toimimattomuuteen.
10. Tahallinen erehdyttäminen, harhaan johtaminen
Joskus päätöksen valmistelijat antavat tahallaan vääriä lähtötietoja, liioittelevat hankkeen hyötyjä ja vähättelevät kustannuksia saadakseen haluamansa tai johtoa miellyttävän päätöksen läpi. IT on kuitenkin armoton ala. Kaikki löysät puheet, ajattelu ja harhautukset paljastuvat ennen pitkää. Viimeistään silloin kun järjestelmää otetaan käyttöön ne näkyvät toimimattomina tai huonosti palvelevina ohjelmina.
11. Osaamattomuus
Löytyy monen tyyppistä osaamattomuutta, kuten johtamiseen sekä tekniikkaan, menetelmiin, yhteistyöhön ja viestintään liittyen.
12. Toisten miellyttäminen, kommunikaation puute
Abilenen paradoksi kuvaa tilannetta, jossa ryhmä ihmisiä päätyy yhteisestä sopimuksesta tekemään sellaista, jota kukaan ryhmästä ei oikeastaan halua, koska kaikki kuvittelevat siten tekevänsä toisille mieliksi. Paradoksille on antanut nimen Jerry B. Harvey, joka hallintoon liittyvässä kirjassaan The Abilene Paradox and other Meditations on Management kuvaa ilmiötä tarinalla perheestä, joka kuumana kesäpäivänä päätyy ajamaan hikisen automatkan Abileneen toisiaan miellyttääkseen, vaikka se ei itse asiassa ole kenenkään toive. (Wikipedia)
13. Oman osaamisen väärin arviointi
Psykologiassa tunnetaan Dunning-Kruger-vaikutus. Se on kognitiivinen vinouma, jossa yksilö yliarvioi itsensä, kuten vaikkapa jonkin taidon hallinnassa. Lisäksi ilmiöön liittyy, mitä huonompi yksilö on kyseisessä taidossa sitä enemmän tämä yliarvioi osaamistaan. Ilmiö saattaa siirtyä päätöksentekotilanteisiin. Pahin tapaus on, että osaamattomuus yhdistyy johtavaan asemaan ja kovaäänisyyteen. IT:sta vähiten tietävät, suulaimmat ottavat päätöksenteossa hallitsevan roolin. Ilmiötä vahvistaa se, että oikeat asiantuntijat eivät välttämättä osaa argumentoida selkeästi ja vakuuttavasti tietoaan.
”Tyhmät ovat niin varmoja asioistaan ja viisaat täynnä epäilyjä
– siinä koko surkeus.”
Bertrand Russell
Suuri osa historian vääristä päätöksistä selittyy yllä olevan ajatelman kautta.
14. Politiikka mukaan IT -päätöksiin
Kuntien ja valtion tietojärjestelmiä ei ole pidetty poliittisina vaan teknisinä kysymyksinä. Virkamiehet ovat kilpailuttaneet ja IT-firmat toimittaneet. Nyt kun IT:n toiminta-alue on laajentunut yhteiskuntatasolle, hankkeet ovat saaneet uuden päätöksentekotason.
Onko nyt odotettavissa, että syntyy uusia poliittisia virkoja? Vrt. komissaari eli politrukki oli Neuvostoliitossa poliittinen upseeri, joka valvoi kommunistisen puolueen määräysten ja ohjeiden toimeenpanoa puna-armeijassa sen eri yksiköiden johtajien, päälliköiden ja komentajien rinnalla.
15. Asiakkaiden irrationaalinen käytös
Nokian matkapuhelinbisneksen romahtamiseen on etsitty selityksiä. Järkisyitä on vaikea löytää. Liiketoiminta näytti olevan erinomaisessa kunnossa. Mitkään rationaalisesti arvioitavat tekijät eivät viitanneet romahdukseen.
IT:aa on pidetty alana, jolla tekniikka, hinta, toimintavarmuus ym. järkisyyt ratkaisevat. Nokian matkapuhelinbisneksen romahdusesimerkki osoittaa, ettei sekään ole vapaa markkinoiden arvaamattomista voimista.
Irrationaalisten tekijöiden tunnistaminen voi sellaisenaan olla vaikeaa mutta vielä vaikeampaa on analysoida niiden keskinäisiä vaikutuksia. Ne eivät ole rationaalisten tekijöiden tapaan syys-seuraus-suhteessa toisiinsa nähden. Irrationaalisella alueella ihmisen, organisaation, ryhmän tai lauman henkilösuhteet, pelot, uskomukset ja toiveet sekaisena vyyhtenä toisiinsa nähden.
Irrationaalinen tieto – mahdollisuus hyvässä ja pahassa
Irrationaalisella tiedolla ja käyttäytymisellä on hyvin negatiivinen leima. Tällä tiedolla on kuitenkin kaikki mahdollisuus myös positiiviseen. Luovuus, intuitio, ideat ja innovaatiot ovat irrationaalisen tiedon myönteisiä ilmenemismuotoja. Erehdyksissäkin saattaa piillä suuri edistysaskel, vrt. Kolumbuksen Intian matka. Päätöksenteossa irrationaalisilla tekijöillä ovat kaikki mahdollisuudet hyvän ja huonon, oikean ja väärän akselilla. Huonoimmillaan se on ennakkoluuloja, pelkuruutta, sokeaa seuraamista ja vaistonvaraisuutta. Mutta parhaimmillaan se on ymmärrystä, joka syntyy kun oikeaan faktatietoon yhdistetään kokemuksen tuomaa osaamista.
Nietzche totesi tieteen olevan ”rähmällään pienten tosiasioiden edessä.” Samalla kun näitä mitattavia, rationaalisia asioita tutkitaan huolellisesti, unohdetaan, että vastaukset saattaisivat löytyä hyvinkin nopeasti irrationaalisista tekijöistä hiljaisen tiedon alueelta.
Yhteenveto
Työelämässä, monessa työyhteisössä irrationaaliset tekijät ovat yhtä vallitsevassa asemassa kuin rationaaliset. Se, että olet oikeassa ja ajat oikeita asioita, voi olla yhtä tuhoisaa urasi kannalta kuin väärässä olo.
Tiedon räjähdysmäinen lisääntyminen ja nopea saatavuus ei ole muuttanut yhteisön käyttäytymistä. Vaikka ihmisillä on käytettävissään yhä enemmän rationaalista tietoa, he toimivat silti uskomuksiensa varassa ja käyttäytyvät hyvin irrationaalisella tavalla.
Useammin kuin luullaan syyt epäonnistumisiin löytyvät irrationaaliselta alueelta. Silloinkin kun luotetaan virheellisiin rationaalisen alueen tietoihin, esimerkiksi ylioptimistisiin kustannus-, työmäärä- ja aikatauluarvioihin, syy palautuu irrationaaliselle alueelle. Kun etsimme syytä, miksi lähtötiedot olivat vääriä, samalla pitäisi pohtia, miksi uskoimme vääriin tietoihin. Tai vaikka meillä oli käytössämme oikeaa projektin riskeistä varottavaa kokemustietoa, miksi hylkäsimme ne ja otimme tilalle uskomuksia ja toiveajattelua?
Oppiva organisaatio arvioi toimintaansa ja pyrkii oppimaan menestyksistä ja tehdyistä virheistä. Kun päätöksentekoa halutaan kehittää, erityisesti epäonnistuneet hankkeet pitäisi nostaa huomion kohteeksi. Mutta irrationaalisten päätöstekijöiden tunnistaminen ja niiden mukanaolon myöntäminen voi olla johdolle ja päätöksentekijöille ylivoimaisen vaikeaa. Mieluummin epäonnistumiset selitetään parhain päin ja sysätään unohduksen suureen mustaan aukkoon.
Lähteet
- R.Nevalainen, R.Myllymäki, P. Salmela, Tietoyhteiskunnan kaksi puolta, CxO Academy, Vantaa, 2018
- Tomi Dahlberg & Hannu Kivijärvi: ”Towards Integrative, Multilevel Theory for Managing the Direct and Indirect Impacts of IT Project Success”. Konferenssiartikkeli, 49th Hawaii International Conference on System Sciences, 2016.
- Le Bon, Gustave: Joukkosielu. (Psychologie des foules, 1895.) Suomentanut O. E. Tudeer. Helsinki: Otava, 1912.
- Trivers, Robert 2012. Petos ja itsepetos ihmiselämässä. Suom. Kimmo Pietiläinen. Helsinki: Terra Cognita.
- Salmela P. Hiljainen tieto, innovaatio ja IT, Ketterät kirjat Oy: Vantaa www.cxomentor.fi/tuotteet.html?id=8/96, 2014
Artikkeli perustuu Ketterät Kirjat Oy:n keväällä julkaisemaan kirjaan Tietoyhteiskunnan kaksi puolta www.ketteratkirjat.fi/kirjat/32179
Pentti Salmela, FM, on työskennellyt IT -alan johto- ja asiantuntijatehtävissä suurissa suomalaisissa organisaatiossa, kuten Kemira Oy, Oy Lohja Ab, Alko-Yhtiöt Oy ja Työterveyslaitos. Monissa kehitysprojekteissa mukana olleena hän on voinut seurata niiden todellista tuottavuutta pitkällä aikajänteellä.